תיאור הענף במסגרת כתיבת תכנית עסקית

אל תהססו לספק כל הסבר רלוונטי, ולהציג כל מאפיין ייחודי העשויים לתרום לשכנוע המשקיעים

תיאור הענף אליו משתייכים המוצר או השירות

על מנת לבסס את טענתכם, כי קיים ביקוש משמעותי למוצר, מומלץ להזמין מחקר שוק מקצועי ומקיף מחברה המתמחה בכך, ולהציג את תוצאות המחקר במסגרת פרק זה (את המחקר המלא יש לצרף כנספח). מחקר שוק כזה יוכל לספק מסד נתונים מהימן, שעל בסיסו ניתן יהיה לקבל החלטות מושכלות. הבעיה נעוצה בכך, שמחקרי שוק מקצועיים עשויים להיות יקרים מאוד לביצוע. באם אין יכולת לממן מחקר שוק מקצועי, ניתן לנסות ולבצע מחקר עצמאי, שיתבסס על תשאול לקוחות פוטנציאליים העשויים להזדקק למוצר / שירות שלכם. במקרה כזה עליכם לוודא שהמחקר מבוצע בהיקף ראוי והוא נשען על מתודולוגיה סדורה.
מלבד תוצאות התשאול, יש להציג במסגרת המחקר העצמאי נתונים נוספים, כגון:
● נתונים מספריים הממחישים את מגמות הביקוש לאורך השנים.
● רמת ההיצע הקיימת בשוק כיום.
● גודל פלחי השוק שבשליטת "השחקנים העיקריים".
● היקף המכירות (ביחידות ובשווי כסף).
● ועוד.
הדגישו את המגמות העיקריות ואת שיעורי הצמיחה של השוק, והצביעו על המגמות העתידיות הצפויות ועל הגורמים להם. אל תסתפקו בהצגת נתונים מספריים יבשים, אלא צרפו גם ניתוח מילולי שלהם, באופן שיעיד על הבנת השוק והענף לעומקם. זאת מן הטעם, שמשקיעים יעדיפו להתקשר עם יזם המכיר על בוריו את הענף בו הוא פועל והמסוגל לחזות התרחשויות עתידיות הקשורות לענף זה, בין אם חיוביות ובין אם שליליות, ולהיערך אליהן מראש.
את המידע שאתם מציגים יש לבסס על מקורות מהימנים ובלתי תלויים, כגון לשכת המסחר, איגוד התעשיינים, מכון היצוא הישראלי, או איגוד מקצועי של הענף המסוים במסגרתו אתם פועלים.
את הפרק הזה בתוכנית העסקית  מומלץ להתחיל בתיאור תמונת מצב מקיפה של הענף נכון להיום, ורק לאחר מכן לתאר את מגמות ההתפתחות שנצפו בו לאורך השנים. הסקירה צריכה להתבצע מרמת המאקרו לרמת המיקרו, דהיינו:
יש לתאר את התעשייה הרלוונטית במבט כללי, לאחר מכן לעבור לתיאור הענף אליו משתייך המוצר / השירות שלכם, ולבסוף לתאר באופן מפורט את פלח השוק הספציפי אליו אתם מכוונים.
לדוגמא: תעשיית הביגוד – ענף בגדי ילדים – פלח השוק: בגדי תינוקות העשויים מכותנה אורגנית.
ציינו מדוע בחרתם לכוון דווקא לפלח שוק זה, ותארו את מאפייניו:
● האם מדובר בשוק רווי, שהתחרות בו ענפה, או כזה שמספר ה"שחקנים" בו מועט?
● האם מספר השחקנים נוטה להתרחב או להצטמצם במהלך השנים?
● מהי מידת ההשפעה שתהיה לכניסת טכנולוגיות חדשות על הענף?
● האם קיימת נישה בלתי מנוצלת בשוק, שאליה ניתן להתרחב בעתיד?
● באיזו מידה יש למחירי המוצרים השפעה על המגמות בענף?
● האם קיימים ספקים או יצרנים עיקריים לענף? מהי מידת השפעתם?
● האם נדרש תקן מסוים למוצר?
● האם מדובר בשוק "בשל" או בשוק "בתול", הנמצא בשלבי התפתחות ראשוניים?
נתחו עבור המשקיעים הפוטנציאליים את ההזדמנויות אליהן אתם צפויים להיחשף עם כניסתכם לענף, זאת במקביל להצגת הסיכונים השונים, ההגבלות והחסמים שעמם תצטרכו להתמודד. ציירו תמונה מלאה של הענף ואופן התפתחותו לאורך פרק זמן משמעותי, והסבירו מדוע נכון לנסות ולחדור לשוק הספציפי דווקא בנקודת הזמן הנוכחית.
אל תהססו לספק כל הסבר רלוונטי, ולהציג כל מאפיין ייחודי העשויים לתרום לשכנוע המשקיעים, כי מוצגת בפניהם הזדמנות עסקית מעולה ובעלת סיכויי הצלחה גבוהים.

שווקי היעד והגדרת פוטנציאל השוק בתכנית העסקית

ביצוע נכון של פילוח שוק במסגרת כתיבת תכנית עסקית הוא קריטי לתכנון עסקי נבון

זיהוי פוטנציאל השוק במסגרת הכנת תכנית עסקית

המונח "פוטנציאל שוק" מתאר את יכולת המכירה המרבית של מוצר מסוים, במספר יחידות ובשווי כספי, על ידי כל החברות הפעילות בשוק הרלוונטי, בהווה ובעתיד. כך לדוגמא: —-
נתון זה מאפשר לנו להעריך את רמת הכדאיות של כניסה לשוק עם מוצר חדש.
זיהוי פוטנציאל השוק במסגרת הכנת תוכנית עסקית נעשה בשלב הראשון באמצעות פילוח השוק לשוקי יעד, ובשלב השני באמצעות ניתוח מגמות הביקוש למוצר בכל אחד משוקי היעד בנפרד. סיכום רמות הביקוש בכל הפלחים יחד נותן תמונה ברורה לגבי סך פוטנציאל השוק. הצעד הבא יהיה זיהוי פלח/פלחי השוק הרלוונטיים ביותר להחדרת המוצר החדש, ובהם נבקש למקד את מאמצי השיווק.
פילוח שוק
תחילה נגדיר את המונח "פילוח שוק". זוהי פעולה של מיון לקוחות לקבוצות המייצגות צרכים, תכונות או התנהגויות ספציפיות.
מכיוון שכל קבוצת לקוחות כזו מתאפיינת בהרכב שונה של צרכים, תכונות והתנהגויות כאמור, היא תגיב באופן ייחודי לאסטרטגיות שיווק שונות שיופעלו עליה. מכאן שביצוע של פילוח שוק בצורה נכונה יעניק לנו את היכולת להתאים במדויק את אסטרטגיית השיווק האפקטיבית ביותר עבור כל קבוצה וקבוצה.
לשם ביצוע הפילוח עלינו למפות תחילה את הקריטריונים שעל פיהם יתבצע אפיון הלקוחות. קריטריונים אלה מכונים "בסיסי פילוח":
דוגמאות לבסיסי פילוח שוק עבור השוק הקמעונאי:
● פילוח דמוגרפי
● פילוח על פי גילאים
● פילוח גיאוגרפי: על פי מיקום או על פי סוג ההתיישבות (כפרית/ עירונית)
● פילוח סוציואקונומי: על פי גובה ההכנסות ושיעור ההכנסה הפנויה
● פילוח על פי רמת ההשכלה
● פילוח על פי תחומי עניין
● פילוח על פי העדפות: מידת הנאמנות למותג (brand loyalty)
● פילוח על פי דפוסי רכישה: על פי תדירות רכישה (רכישה חוזרת/ חד פעמית/ מחזורית/ עונתית/ מצבית) ועל פי כמויות.
דוגמאות לבסיסי פילוח שוק עבור השוק התעשייתי (B2B):
● פילוח על פי גודל חברה: מספר עובדים, שווי החברה וגודל הנתח שלה בשוק.
● פילוח גיאוגרפי: מיקום החברה ופריסתה הארצית/ גלובלית.
● פילוח תפעולי: חברה טכנולוגית, תעשייה זעירה וכיו"ב.
● פילוח על פי דפוסי רכישה: על פי תדירות רכישה (רכישה חוזרת / חד פעמית / מחזורית / עונתית / מצבית) על פי כמויות (רכישה סיטונאית, למשל) על פי אופי ההתקשרות עם ספקים (על בסיס חוזי או אחר).
● פילוח על פי ביקושים וזמני אספקה.
לאחר שבחרנו את בסיסי הפילוח הרצויים, יש להגדיר כל פלח שוק שאליו החלטנו לפנות במשפט יחיד, הכולל את כל המשתנים שנבחרו לסיווגו, תוך ציון המאפיין הכמותי של אותו הפלח. לדוגמא: נשים בגילאי 20-30, גרות במרכז הארץ, בעלות הכנסה גבוהה, רמות שימוש גבוהות, תועלת פסיכולוגית, 100,000.
יתרונות הביצוע של פילוח שוק:
1. שביעות רצון – פילוח השוק מאפשר לחברה להתאים את עצמה ואת מאפייני המוצר שלה לקהל הספציפי המרכיב את פלח השוק שאליו היא פונה, לדרישותיו ולצרכיו. קהל יעד זה יחוש ש"מבינים" אותו, ושביעות הרצון שלו תגבר.
2. הגברת רווחיות – כפועל יוצא מהגברת שביעות הרצון של קהל היעד, תעלה היכולת להפיק רווחים. התאמת המוצר ו/או אסטרטגיות השיווק שלו במדויק לקהל היעד המפולח תעודד קנייה ותגביר את הנאמנות למותג (קניה חוזרת).
 ניתוח רמות הביקוש לאורך פרק זמן משמעותי ככלי לחיזוי ביקושים עתידיים:
כאמור, על מנת לגלות מהו סך "פוטנציאל שוק" של המוצר, במספר יחידות ובשווי כספי, עלינו לסכם את רמות הביקוש בכל פלחי השוק יחד. לכן נבקש תחילה לבדוק את מגמות הביקוש בכל פלח שוק לאורך זמן:
1. האם הביקוש למוצר נמצא בעלייה או בירידה?
2. האם מדובר בביקוש קשיח? משתנה? יציב? מחזורי?
3. כיצד משפיעה כניסת "שחקנים חדשים" לזירה על הביקוש למוצר?
4. האם הביקוש למוצר הוא עונתי, או שהוא מושפע מטרנדים או מאופנות חולפות?
מומלץ להציג את רמות הביקוש למוצר (ובין השאר גם את התשובה לסעיף מספר 1) באמצעות גרף, המציג את מגמות הביקוש ב- 5 השנים האחרונות, על פי מספר היחידות הנמכרות בכל שנה, או על פי סך המכירות בשווי כספי. עבור כל פלח שוק נתייחס גם לרמות הביקוש החזויות לחמש השנים הבאות.
ניתוח רמות הביקוש המוצגות בגרף, בנוסף לסיכום מתימטי של רמות הביקוש בסך כל פלחי השוק הרלוונטיים למוצר, תוך התייחסות למכלול הגורמים המשפיעים על ביקושים אלה, יאפשר לחזות במידה רבה של הצלחה את רמות הביקוש העתידיות למוצר.
לסיכום, ביצוע נכון של פילוח שוק במסגרת כתיבת תכנית עסקית הוא קריטי לתכנון עסקי נבון. באמצעותו ניתן לאתר את קהלי היעד הרווחיים ביותר, אלה בעלי פוטנציאל הצמיחה הגדול ביותר, קהלים אליהם החדירה תהיה מאתגרת יותר, ועוד. פילוח מוצלח אף יסייע בזיהוי פלחי שוק שלא נתפסו תחילה כלקוחות פוטנציאליים של המוצר.

ניתוח התחרות במסגרת כתיבת תכנית עסקית

קיומם של מתחרים אינו מהווה בהכרח איום, אלא עשוי להוות גם הזדמנות

השחקנים העיקריים והתחרות במסגרת הכנת תכנית עסקית

 מי נחשב למתחרה?
● מתחרים ישירים – המספקים את אותם מוצרים או שירותים.
● מתחרים המספקים מוצרים/שירותים תחליפים – דהיינו, מוצרים המספקים את אותה תועלת ללקוח באופן שונה. לדוגמא: לכאורה נראה כי אין כל קשר בין מערכות מבוססות וידאו לניהול שיחות ועידה לבין טיסות במחלקת עסקים, אולם שני המוצרים נחשבים, במובן מסוים, למתחרים, מאחר והם מספקים את אותה תוצאה סופית, שהנה כינוס פיזי או וירטואלי של אנשים ממקומות שונים, לצורך קיום ישיבה.
● מתחרים פוטנציאליים עתידיים- הטכנולוגיה המתקדמת ויכולת הפצת המידע בעידן הדיגיטלי, מאפשרים יכולת העתקה וחיקוי של מוצרים באופן מהיר מאד. לכן, גם כאשר השוק נראה חף מתחרות בנקודת הזמן הנוכחית, סביר יהיה להניח שלא תישארו בודדים במערכה לאורך זמן. הרעיון הוא, לנסות ולהעריך כמה זמן יידרש עד שמתחרים חדשים ייכנסו לשוק, על מנת להעריך כמה זמן עומד לרשותכם כדי לבסס את מעמדכם בשוק, וכמה רווחים תוכלו לקצור עד שמתחרים חדשים ייכנסו לשוק ויתחילו "לנגוס" בנתח השוק שלכם. יש לתכנן מראש אסטרטגיה מתאימה שתופעל בפרק הזמן הקצר שעד לכניסת המתחרים העתידיים, במטרה ליצור "חסמי כניסה" מסוימים. תפקיד החסמים הוא להקשות ככל האפשר על מתחרים חדשים להיכנס לשוק. סוגי חסמים אפשריים: רישום פטנטים וסימני מסחר, שימוש בטכנולוגיה מסובכת להעתקה, העסקת כח אדם איכותי ובעל כישורים יחודיים, תמחור תחרותי למוצר, מיתוג ובניית מוניטין שיעניקו לכם יתרון ועוד.
 
ניתוח אופי התחרות
התחילו את היכרותכם עם השוק במסגרת כתיבת תכנית עסקית ברמת המאקרו, ושרטטו את קווי האופי של השוק ואת עצמת התחרות המתקיימת בו, במבט מלמעלה,  על פי הפרמטרים הבאים:
● מספר המתחרים: האם מדובר בשוק עמוס מתחרים בעלי כוחות דומים, או כזה הנשלט בידי מספר קטן של "שחקנים עיקריים"?
● מהו נתח השוק של כל מתחרה? האם קיים מוביל שוק עיקרי ("MARKET LEADER"), או שמא השוק נשלט על ידי המתחרים בחלקים שווים פחות או יותר?
● עוצמת התחרות: האם היא אינטנסיבית ואגרסיבית, או מתונה ומתאפיינת בשיתופי פעולה בין המתחרים?
מתוך שרטוט תמונת אופי התחרות בשוק, גזרו מיהו המתחרה העיקרי שלכם, ביחס לפלח השוק שהצבתם לעצמכם כמטרה. אם אתם מכוונים לתפיסת נתח השוק העיקרי, אזי המתחרה המוביל בשוק יהווה את האיום הגדול ביותר עבורכם. לחילופין, אם מטרתכם היא השתלטות על נישה צרה ומסוימת מאוד, אזי ההתמודדות העיקרית שלכם תהיה כנראה מול אחד המתחרים הקטנים דווקא.
 ניתוח המתחרים 
ידע הוא כוח במיוחד כאשר מדובר בתוכנית עסקית ולכן יש לנסות ולאסוף מידע רב ככל האפשר אודות כל אחד ואחד מהמתחרים. התחילו באיסוף הנתונים הגלויים והסמי גלויים, כגון נתח השוק שתופס המתחרה, דרך אסטרטגיות עסקיות ושיווקיות שהוא נוקט בהן וכלה במידע אודות סגנון הניהול.
ניתוח של חברה מתחרה צריך לכלול את המידע הבא:
● ותק החברה בשוק
● גודל נתח השוק של החברה
● קהל היעד של החברה ופלחי השוק שהיא מכסה
● היקפי המכירות והמגמות שאפיינו אותה לאורך השנים
● שיטות ייצור
● ספקים עיקריים
● אסטרטגיית תמחור
● אסטרטגיות שיווק וחדירה לשוק
● מיצוב החברה והמוצרים
● השיקולים בבחירת החברה להתמקד בשווקים מסוימים ולא באחרים
● נקודות החוזק והחולשה של מוצרי החברה (כאן ניתן לערוך השוואה עם נקודות מקבילות בחברה שלכם).
● מבנה ההפצה של החברה: מכירה בחנויות / דוכנים בקניונים / הפצה באמצעות סוכנים / הפעלת מערך מכירות מקוון ועוד. מידע לגבי יתרון בולט של החברה בשיטות הפצה מסוימות.
המטרה היא לשרטט עבור קורא התוכנית העסקית את מצב התחרות הנוכחי והעתידי בשוקי היעד שלכם, ולהוכיח בצורה חד משמעית כי אתם מבינים את השוק לעומקו, את אופי ההתמודדות הנדרשת מכם ואת המתחרים הניצבים מולכם – בהווה ובעתיד, על שלל האספקטים המאפיינים אותם. לסיכום הסקירה המפורטת שתציגו, תידרשו להראות כי קיים עדיין מקום עבורכם כשחקן חדש בשוק, מהם היתרונות התחרותיים הבולטים של החברה שלכם שבעזרתם אתם מתכננים לחדור ולהתבסס בשוק וכיצד בכוונתכם להתמודד לאורך זמן עם אתגר התחרות הניצב בפניכם.
בחוכמה תעשו אם תזכרו כי קיומם של מתחרים אינו מהווה בהכרח איום, אלא עשוי להוות גם הזדמנות. פעמים רבות תעדיף חברה ותיקה ליצור שיתוף פעולה עם המתחרה החדש בשוק, מאשר לנסות להתמודד מולו תוך השקעת זמן ומשאבים רבים הנדרשים כדי להתחרות בטכנולוגיה החדישה שהוא מציע.

גיבוש אסטרטגיה עסקית במסגרת הכנת תכנית עסקית

לכל ארגון דרושה אסטרטגיה עסקית

ניסוח האסטרטגיה העסקית במסגרת הכנת תכנית עסקית

האסטרטגיה המנוסחת במסגרת הכנת תכנית עסקית, משקללת את מכלול התנאים הסביבתיים והפנים ארגוניים, ועל בסיס המידע הזה, מתגבשים המהלכים הנדרשים לעסק בדרך להשגת יעדיו.
לכל ארגון דרושה אסטרטגיה עסקית והיא אחד השלבים הראשונים והחשובים ביותר בבניית עסק או פרויקט המתואר במסגרת תוכנית עסקית מפורטת. ארגון, שאינו נשען בדרכו על אסטרטגיה עסקית סדורה, כאילו הולך הוא בעיניים עצומות, בתקווה להגיע ליעדו.
האסטרטגיה העסקית, כאמור, נשענת על מספר שלבים:
חזון- תמונת מצב עתידית רצויה של הארגון
ערכים- העקרונות המנחים והמדיניות המוצהרת של הארגון
מטרות- קביעת יעדים כמותיים ואבני דרך בדרך להשגת היעדים.
מיפוי הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון – באמצעות מודל SWOT (ר' להלן)
בניית מודל עסקי, בדיקת כדאיותו הכלכלית ובדיקת חלופות
● בהישען על שלושת השלבים שלעיל- בניית אסטרטגיה עסקית- היינו, המהלכים בפועל שעל הארגון לבצע בדרך להשגת החזון (בהתחשב, כאמור, במכלול הפרמטרים בתוך ומחוץ לארגון)
הגדרת חזון עסקי > ניתוח סביבה > בדיקה כלכלית של המודל העסקי > בניית אסטרטגיה עסקית
בהינתן המידע אודות הסביבה התחרותית בה הארגון פועל ואודות מצב החברה והכוחות הפנים ארגוניים הפועלים בה, יתקבלו במסגרת האסטרטגיה העסקית החלטות הנוגעות לאופי המוצר או השירותים שיוצעו, לקהל היעד ובהקשר למודל העסקי הרצוי, שבאמצעותו ניתן יהיה להחזיר את ההשקעה בטווח הקצר ביותר.
מכאן, שתהליך קביעת אסטרטגיה עסקית מהותו בקבלת החלטות, הקשורות זו לזו ומשפיעות זו על זו, תהליך שיכול להתגלות כמורכב ומאתגר ובשל חשיבותו הרבה, מומלץ להיעזר במומחים לבניית אסטרטגיה עסקית ובתכנון עסקי.
טווח התכנון עבור ההחלטות המתקבלות הוא, לרב, בין שנתיים לחמש שנים, תוך בחינה מחודשת של התכנון האסטרטגי בחינת הלו"ז והקצאת המשאבים אחת לשנה, במסגרת תהליך התכנון השנתי ועדכון התוכנית העסקית. המצב האידיאלי הוא, שהאסטרטגיה תהווה את הבסיס ואת נקודת המוצא לכל תהליך תכנון המתבצע בחברה כולל כתיבתה ו/או עדכונה של תוכנית עסקית, ותעלה בקנה אחד עם כל מהלך, שיווקי או עסקי, עליו יוחלט.
כחלק מתהליך התכנון האסטרטגי, ובהישען על סקירת השוק המקיפה הכוללת התייחסות למתחרים ולסביבה התחרותית, תתקבלנה גם החלטות בנוגע ליתרון התחרותי של החברה ולמיצוב היתרון הזה בתודעת הצרכן.
"מיצוב" הינו מונח בשיווק, המתאר כיצד מוצר נתפס ומוערך על ידי צרכנים בהשוואה למוצרים של עסקים מתחרים. מיצוב בשוק משמעותו לגלות מה חושבים הלקוחות על המוצרים או השירותים שאתם מציעים, ובהתאם לכך, לתכנן את מהלכי השיווק.

ניתוח SWOT

מידע שגוי או חלקי יספק תמונת מצב חסרה ועשוי להוביל לתכנית עסקית מוטעית

ניתוח SWOT במסגרת כתיבת תוכנית עסקית

מודל SWOT (ראשי תיבות Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ) הינו מודל מוכר ונפוץ, המשמש לחקר סביבת הארגון ולשקלול הגורמים המקיפים אותו. ניתוח לפי מודל SWOT  הוא אחד השלבים הבסיסיים בזמן כתיבת תוכנית עסקית והוא מספק את המידע הנדרש לצורך תכנון עסקי וגיבוש אסטרטגיה עסקית. הניתוח מתבצע עבור :

ניתוח חוזקות (S) וחולשות (W)- בסביבת הארגון הפנימית

ניתוח איומים (T) והזדמנויות (O)- בסביבת הארגון החיצונית

 

  • חוזקות Strengths : משאבים ויכולות, העומדים לרשות החברה, ומספקים לה יתרון אל מול המתחרים. זיהוי החוזקות יאפשר לחברה לשמרן ולהעצימן, וכן לבסס עליהן את היתרון התחרותי שלה.
  • חולשות Weaknesses : היעדרם של משאבים או יכולות, המעמידים את הארגון בנחיתות אל מול השוק או ביחס למתחרים. זיהוי חולשות או מגבלות יאפשר לחברה לבודד ולצמצם אותן, וכן להציע עבורן מענה.
  • הזדמנויות  Opportunities: איתור הזדמנויות בסביבה החיצונית אותן ניתן לנצל לצורך הפקת רווחים וליצירת יתרון תחרותי. זיהוי הזדמנויות גם יאפשר לחברה לאתר אפיקים חדשים להתרחבות. ניתן לדרג את ההזדמנויות על פי מידת האטרקטיביות שלהן והסיכויים להצלחתן.
  • איומים Threats : מצבים בסביבה החיצונית שעלולים להזיק ליכולתו של הארגון להתחרות. זיהוי האיומים יאפשר לחברה הכנה מוקדמת להתמודדות עם האיומים, והכנת תוכניות גיבוי במקרה ויתממשו.

 

מועיל מזיק
פנים ארגוני חוזקות

●        מוצר או שירות חדשניים ו/ או ייחודיים

●        תקציבי שיווק ופרסום גדולים

●        מוצרים מוגנים בפטנטים

●        כח אדם בעל ידע או מומחיות ייחודיים

●        שימוש בציוד או בטכנולוגיות ייחודיות

●        ניסיון

●        שיתופי פעולה ייחודיים

●        עמידה בדרישות תקן

●        ערוצי הפצה יעילים

●        מיקום אסטרטגי

●        תרבות ארגונית חיובית

●        מותג בעל שם ומוניטין

חולשות

●        מוצר או שירות שאינם ייחודיים (ביחס למוצרים המתחרים)

●        מוצר באיכות פחותה מזו של המתחרים

●        היעדר ניסיון או יכולות שיווק

●        תקציבים נמוכים או היעדר הון

●        עלויות יצור או אחזקה גבוהות

●        שימוש בטכנולוגיות או בציוד מיושן

●        היעדר כח אדם מקצועי או היעדר יכולת לגייסו

●        מוצר לא מוגן בפטנט

●        קשיים בהפצה

●        זמני אספקה רחוקים

●        מותג לא מוכר

●        מוניטין ירוד של החברה

חוץ ארגוני הזדמנויות

●        שיפור במצב הסוציו-אקונומי ועלייה ברמת החיים

●        אופנה או טרנד חדש שנכנסו לשוק

●        שינויי חוק או רגולציות, הסרת מגבלות חוקתיות

●        מיזוגים ושיתופי פעולה אסטרטגיים

●        סגירת עסקים אזוריים, פשיטת רגל של אחד השחקנים בשוק

●        פתיחת שווקים חדשים או נישות חדשות

איומים

●        מצב סוציו-אקונומי ירוד, מיתון או שפל כלכלי

●        החמרה בחוקים וברגולציות

●        עלייה בשיעורי המס, היטלים חדשים

●        הטלת מגבלות סחר או יבוא

●        שינויים בדרישות התקינה

●        כניסה של מתחרה חדש

●        התפתחות טכנולוגיה חדשה

●        שינוי התנהגות של מתחרה קיים

 

 

בתהליך איסוף המידע לאנליזה, יש להקפיד על איכות המידע המתקבל, ועל אמינות מקורו. מידע שגוי או חלקי יספק תמונת מצב חסרה ועשוי להוביל לתכנית עסקית מוטעית.

בתהליך איסוף המידע וניתוחו, יש לנסות ולהיעזר גם באנשים מתוך ומחוץ לחברה, שהם בעלי הידע הרלוונטי, ויכולים לספק את הנתונים הנדרשים.

 

יישום מסקנות הניתוח בעת בניית האסטרטגיה העסקית והתוכנית העסקית:

 

ניתן להשתמש במסקנות המתקבלות מהאנליזה שהתבצעה בשתי דרכים:

  1. ביצוע התאמות (Matching) –  שימוש בגורמים המרכיבים את ניתוח ה-SWOT לגיבוש אסטרטגיות פעולה ממוקדות
  • אסטרטגיות S.O. – התאמה בין חוזקות להזדמנויות: חוזקות החברה ישמשו לניצול הזדמנויות חיצוניות, ומנגד, העדפת הזדמנויות המתאימות באופן המיטבי ביותר עם חוזקות הארגון.
  • אסטרטגיות W.O. – התאמה בין חולשות להזדמנויות: שיפור חולשות פנימיות בחברה לצורך ניצול הזדמנויות, ומנגד, לנצל הזדמנויות שיכולות לנטרל את חולשת הארגון (כגון שיתופי פעולה אסטרטגיים, שיש בהן כדי לתת מענה בתחום בו החברה "חלשה" יותר).
  • אסטרטגיות S.T. – התאמה בין חוזקות ואיומים: ניצול חוזקות החברה בעת התמודדות עם איומים.
  • אסטרטגיות W.T. – התאמה בין חולשות לאיומים: שיפור החולשות כדרך להתמודדות או למזעור השפעת האיומים, ולהפחתת הסכנה הנוצרת משילוב חולשות פנימיות ואיומים חיצוניים.
  1. ביצוע המרות ׁ(Converting) – המרת חולשות החברה לחוזקות והפיכת האיומים העומדים בפניה להזדמנויות. לדוגמא:
  • האיום הנובע מכניסתו של מתחרה חדש, יכול להפוך להזדמנות לשיתוף פעולה- בין אם איתו, או עם אחד המתחרים האחרים, על מנת להחליש את ההשפעה של כניסת המתחרה החדש לשוק.
  • מוצר באיכות ירודה מזו של המתחרים, יכול להפוך לחוזקה בשווקים רגישי מחיר או בשווקים מתפתחים, שאינם מחפשים בהכרח את המוצר בעל האיכות הטובה ביותר.

העיקרון המנחה בעת בניית מודל SWOT, הוא מיקוד: כתבו את הנקודות בקצרה ובאופן ענייני. הימנעו מניתוחים מילוליים ארוכים ומרעיונות כלליים, מעורפלים או עתידיים. אל תתעלמו מחולשות או מאיומים בניסיון לייפות את התמונה, כתבו את כולם. התייחסו גם לכל נקודות החוזק והחולשה הקשורים לארגונכם, אך נתחו אותן בהשוואה למתחרים.

 

בפרק הבא נדון בזיהוי היתרון התחרותי במסגרת כתיבת תוכנית עסקית

 

היתרון התחרותי

ההון האנושי בחברה מהווה גורם קריטי להשגת יתרון תחרותי

איך הגדרתם את היתרון התחרותי בתכנית העסקית

האסטרטגיה העסקית מפרשת מהו היתרון התחרותי של העסק על פני המתחרים. "יתרון תחרותי" הוא קיומו של גורם מסוים – תכונה או יכולת, שבגינו יעדיף הלקוח מוצר או שירות של עסק מסוים על פני מוצר או שירות של המתחרים. מכאן נובע, כי היתרון התחרותי צריך להימדד ולהיות מוערך מנקודת מבטו של הלקוח. כאמור, על מנת להצליח בשוק לאורך זמן, המוצר שלכם צריך לספק צורך אמיתי או להוות פיתרון לבעיה קיימת של הלקוח, ומכאן, שהיתרון התחרותי שלו ייגזר מהתועלות שהוא מעניק, אשר המתחרים אינם מצליחים לספק ללקוח באמצעות המוצר/השירות שלהם.
חברות שונות מציעות מוצרים או שירותים שונים, העונים באופן דומה על צורך ידוע של הלקוח. לדוגמא: כל החברות הסלולריות מספקות רשת, שבאמצעותה ניתן לקיים שיחות בטלפון הסלולרי ולגלוש ברשת האינטרנט באמצעות המכשיר הנייד. כיצד תגרום חברה סלולרית מסוימת ללקוח להעדיף את שרותיה על פני שרותי החברות המתחרות? נראה כי עליה ליצור לעצמה את היתרון התחרותי באמצעות סיפוק צרכים נוספים, כאלה שאינם מסופקים על ידי המתחרים. מטרת החברה צריכה להיות הענקת התחושה ללקוח, שמעבר לצורך הבסיסי שלו – שהוא היכולת לבצע שיחות ולגלוש באינטרנט, היא מסוגלת להעניק לו ערך מוסף שחברות מתחרות אינן מעניקות.
 
סוגי הצרכים הקיימים אצל הלקוחות
מעבר לצרכים הבסיסיים, הפיזיים או המודעים, שהינם לרוב הצרכים המוצהרים של הלקוח, שאותם מספקות מרבית החברות, ישנם צרכים נוספים – רגשיים, לא מודעים ולא מוצהרים, שלרוב הם המניעים את הלקוח באופן החזק ביותר בעת קבלת החלטה על בחירה במוצר כזה או אחר.
יש לאמץ את נקודת מבטו של הלקוח בשעה שמחפשים את הצורך הפסיכולוגי הלא מודע שלו, כגון צורך בשייכות או בהתבלטות, צורך להיתפס כעדכני או צעיר, ועוד. כאשר גורמים ללקוח להאמין כי המוצר שלכם יענה על צרכים רגשיים אלה, משיגים בידול ויתרון תחרותי על פני מוצר מקביל, שתכונותיו הטכניות זהות או דומות מאוד. כיצד עושים זאת? לרוב באמצעות מיתוג של המוצר ומיצובו, באמצעים פרסומיים שונים. מכאן ברור מדוע הצגה של תכונות המוצר בהיבט הטכני היא מיותרת מהיבט הלקוח, והיא בבחינת טעות שיווקית.
על מנת להשיג בידול מומלץ לפתח הצעת מכירה ייחודית (USP- Unique Selling Point ) ה"מעגנת" במוחו של הלקוח, באמצעים שיווקיים, את הערך המוסף שהמוצר שלכם יעניק לו, למשל, מקובלות חברתית אם מדובר על פלח שוק של בני נוער, או מראה צעיר אם מדובר על פלח שוק של נשים בגילאי 40-50. תוכלו לדעת כי הבידול של המוצר שלכם נבנה בצורה נכונה ברגע שקיימת אינדיקציה כי הלקוח מסוגל לזהות בצורה מיידית ואינטואיטיבית את היתרון של המוצר על פני המוצר המתחרה – ולבחור דווקא בו. הבידול מושג במידה רבה מהאופן בו המוצר נתפס בתודעת הלקוח, מהתכונות שהוא מייחס למוצר, (בין אם הנן תכונות אמיתיות או תדמיתיות בלבד) ומהחשיבות של כל תכונה כזו בעיניו.
על פי מייקל פורטר, יתרונות תחרותיים נחלקים לשני סוגים: יתרונות עלות ויתרונות בידול:
יתרון עלות מושג כאשר עסק יכול לייצר מוצר זהה או דומה מאוד לזה של המתחרים בעלות נמוכה יותר.
יתרון בידול מושג כאשר המוצרים והשירותים של העסק נתפסים כעדיפים על אלה של המתחרים, מסיבות שונות.
 
שימור היתרון התחרותי 
על מנת שהיתרון התחרותי יישאר יציב לאורך זמן, עליו להיות קשה לחיקוי על ידי המתחרים.
לרב, ניתן לזהות שני מרכיבים עיקריים, המעניקים לחברות המובילות בתחומן את היתרונות התחרותיים שלהן על פני המתחרים:
  1. פיתוח רציף של יכולות חדשות, בתגובה לשוק המתאפיין בשינוי תדיר-  יתרון זה מושג באמצעות הקפדה על מחקר מתקדם והשגת הכלים המתקדמים ביותר לצורכי פיתוח וייצור.
  2. החזקת משאבים נדירים (וככל שמשאבים אלה הינם בלתי מוחשיים ובלתי מדידים, כך קשה יותר למתחרים לחקותם). דוגמאות למשאבים נדירים בלתי מוחשיים: הון אנושי, תכנון מערך לוגיסטיקה והפצה יעיל,שירות שלא נראה כדוגמתו,  חדשנות, מצוינות בעיצוב, מיתוג ומוניטין.
ההון האנושי בחברה מהווה גורם קריטי להשגת יתרון תחרותי. חברה שתשכיל להשקיע בעובדיה, בקידומם בפיתוח יכולותיהם, בהענקת סביבת עבודה תומכת ונעימה ובמתן תגמול ראוי לתרומתם לחברה, תעשה צעד משמעותי בדרך להשגת פער גדול בינה לבין מתחרותיה,  שקשה יהיה להדביקו באופן מהיר, או בכלל.
מפאת אופיו של השוק, שבו מתחרות חברות רבות על השליטה בכל פלח ממנו, נושא היתרון התחרותי מקבל חשיבות מכרעת כשמשקיע מנסה להעריך את סיכויי ההישרדות של חברה חדשה. לכן בעת כתיבת תוכנית עסקית, יש להתייחס בהרחבה לנושא היתרון התחרותי והיכולת שלכם להשגתו. יש לפרט בצורה ברורה ותוך התייחסות לכלל הסעיפים שפורטו לעיל, כיצד אתם מתכננים לפתח יתרון כזה עבור החברה שלכם, ומהם כלל המשאבים העומדים לרשותכם להשגתו.
gonogo

שאלות טרם כתיבת תוכנית עסקית

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

מה צריך לדעת לפני שנגשים למלאכת כתיבת תכנית עסקית

gonogo

תמצית מנהלים

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

המדריך המצולם לכתיבת תוכנית עסקית 3/14 תמצית מנהלים

gonogo

תיאור העסק

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

המדריך המצולם לכתיבת תוכנית עסקית 4/14 תיאור העסק

gonogo

היזמים

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

המדריך המצולם לכתיבת תוכנית עסקית 5/14 היזמים