חישוב משתמשים פעילים בתוכנית עסקית לאפליקציה

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

חישוב משתמשים פעילים בתוכנית עסקית לאפליקציה

חישוב משתמשים פעילים באפליקציה במהלך כתיבת תוכנית עיסקית
 הצלחה/כישלון של אפליקציה בעולם המובייל מבוססת על מדדים מספריים כגון: מספר הורדות, מספר המשתמשים היומיים הפעילים (Daily Active Users – D.A.U) , והיכולת לשמור על מספר המשתמשים הרשומים שלי (User Retention).
למספר המשתמשים היומיים הפעילים השפעה ישירה על הכנסות האפליקציה: הן על ההכנסה מרכישות של אפליקציות ומוצרים נלווים והן בחשיפתם של המשתמשים לפרסומות. על כן, ספירת המשתמשים היומיים צריכה להיות ברורה. בתעשיית המובייל אין הגדרה ברורה למושג Daily Active Users. מתודולוגיות מסוימות גורסות כי מספר משתמשים יומיים פעילים מייצג את מספר משתמשים אשר פתחו את האפליקציה לפחות פעם אחת בשבוע. מתודולוגיות אחרות מגדירות את המושג כמספר המשתמשים אשר השתמשו באפליקציה ביום ספציפי.
בטרם מגדירים הצלחה/כישלון של אפליקציה יש להסכים על מתודולוגיה ברורה לחישוב מדדים בעולם המובייל. לשם הבנת המתודולוגיות השונות אנו זקוקים לתכנית עיסקית מוגדרת וברורה הכוללת סקר וניתוח מעמיק ומקיף של שוק האפליקציות שיעזור לנו בהבנת הרגלי המשתמשים והתקשרותם עם אפליקציות המובייל.
קצת על הרגלי המשתמשים:
שיעור המשתמשים אשר מוגדרים משתמשים פעילים, כחודש לאחר שהורידו אותה, עומד על כ – 6% בלבד;
דוגמא הממחישה את הרגלי המשתמשים ניתן לקחת מעולם ה – Gaming: בניגוד למשחקי מחשב, אופי המשתמשים של משחקי אפליקציות שונה: משתמשי האפליקציות נוטים לשחק בזמן נסיעתם בתחבורה הציבורית, בהמתנה בתור לרופא, זמן טיסות וכד' (זמן "מת"). לעומת זאת שחקני מחשב יכולים לבלות שעות על גבי שעות בביתם ובזמנם החופשי מול מסך המחשב. כתוצאה מכך, מספר המשתמשים הרשומים של האפליקציה יורד בצורה תלולה ומכאן שאורך חיי המוצר של משחקים מבוססי אפליקציית מובייל נמוך ממשחקי מחשב רגילים.
מתודולוגיה מוסכמת
משתמש יכול לשלם עבור אפליקציה, או לחילופין להיחשף לפרסומות בזמן השימוש באפליקציה. לכן, השיטה הנוחה היא למנות את כל המשתמשים שפתחו את האפליקציה באותו היום כמספר משתמשים יומיים פעילים (D.A.U).
נוכח הגדרה זו אין פלא כי אתגרי המפתחים רבים וכי עליהם לבנות את האפליקציה מתוך חשיבה אסטרטגית להגדלת מספר המשתמשים אשר בפועל אכן השתמשו באפליקציה שלי (לאו דווקא שהורידו אותה).
ע"מ למצות את פוטנציאל ההכנסות הנובע ממספר המשתמשים היומיים, יש לבנות את האפליקציה בצורה כזו שתשאיר את משתמשי האפליקציה פעילים וכן, שתגדיל את פוטנציאל ההכנסות ממשתמשים אלו.
להלן מספר הצעות למפתחי האפליקציות:
• בניית מודל עסקי המתבסס על מתן כסף וירטואלי (in-app currency) למשתמשים ע"מ שיתנסו באפליקציה;
• לא לחלק יותר מדי כסף ווירטואלי: מצד אחד לא להעניק למשתמש סכום גבוה מדי, מצד שני לחלק מספיק ע"מ שהמשתמש יבין את "ערך" האפליקציה וכך יישאר משתמש פעיל לאורך זמן רב;
• ליצור גישה נוחה ל "מוצרי האפליקציה" ע"י יצירת ממשק נוח ומהיר;
• לייצר עדכונים תכופים לאפליקציה וכך "לפתוח חלון" לחזרתם של משמשים שעזבו את האפליקציה.
Super User במקום Active User
על מפתחי האפליקציות להפנים שלכל משתמש ערך שונה עבור החברה; ישנם משתמשים הפעילים באפליקציה לעיתים תכופות ויש כאלה שפחות. נתון המודד את תדירות השימוש למשתמש יבחין בין המשתמשים היומיים הפעילים (Active Users) לבין ה ""Super Users – משתמשים בעלי תדירות שימוש גבוהה באפליקציה.
עם התפתחותו של עולם אפליקציות המובייל יש להבין כי מדדים שונים (חשובים יותר וחשובים פחות) ימשיכו להוות אבן בוחן להצלחתה של אפליקציה. על מפתחי האפליקציה לחקור את משמעותו של כל מדד, להבינו וכמובן לשאוף לפיתוח אפליקציה הממקסמת את מספר משתמשיה ומקורות הכנסותיה.
אנו ממליצים לכל מפתח אפליקצייה לעדכן מעת לעת את התוכנית העיסקית ואת ההתנהלות הכלכלית והאסטרטגית של החברה בכדי שתתאים לשוק הדינאמי של עולם האפליקציות בו שום דבר לא נותר קבוע.

תוכנית עסקית לבית קפה

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

כתיבת תוכנית עסקית לבית קפה

ענפי שירותי האירוח והאוכל הינם בעלי הסיכון העסקי הגבוה ביותר: כ 22% בלבד מהעסקים שבענף המשיכו לפעול כ 7 שנים מיום הקמתם. לצורך השוואה, אחוז העסקים בכלל ענפי הכלכלה אשר פעילותם נמשכה כ 7 שנים עומד על כ 42%.
נתון זה אינו מפתיע נוכח העובדה כי מספר גדול של מסעדות ובתי קפה נפתחו בלי תוכנית עסקית. לעיתים התחושה שמלווה יזמים רבים בענף היא כי אין צורך בתכנית עסקית – "עד כמה מסובך יהיה לפתוח בית קפה?"

אם כן, מהם היתרונות של כתיבת תוכנית עסקית לבית קפה?

חישוב גובה ההשקעה – טעות נפוצה בקרב יזמים מענף בתי הקפה הינה חישוב מוטעה של גובה ההשקעה. גובה ההשקעה בבית קפה כולל בנוסף לעלות הראשונית (בינוי, קניית ציוד, תנורים, ריהוט משרדי ועוד), אלמנטים נוספים:
  • הרצה של המקום לפני פתיחה
  • הוצאות קבועות החל מ Day 1
  • הוצאות פרסום, שיווק ומיתוג של המקום
ישנן מס' נקודות אותן יש לקחת בחשבון כאשר פותחים בית קפה
  • הגדרת לוחות זמנים להקמת בית הקפה
  • יעדי מכירות הלוקחים בחשבון עונתיות
  • תזמון של גיוס עובדים מתאימים
  • יעדי עמידה בעלויות מזון (Food Cost) ושתייה (Beverage Cost)
בחינת מדדים פיננסיים – כתיבה של תוכנית פיננסית במסגרת הכנת מודל עסקי לבית קפה עונה על מספר שאלות חשובות: מהו פוטנציאל הרווחים שלי מפתיחת בית הקפה, מהו החזר ההשקעה, מהי נקודת האיזון ועוד.
תמחור – מלבד יעדים פיננסיים, תכניות עסקיות לבית קפה מאפשרת לחשב את מחירי המזון והשתייה המוצעים במקום (מישהו אמר קפה ב 5 שקלים?).
הערכת תנועת לקוחות – הכנת התוכנית מאפשרת להעריך מהו מספר המבקרים אשר צריכים לפקוד את בית הקפה שלי ע"מ להגיע לנקודת איזון. בחינת תנועת הלקוחות מתבססת על מספר מקומות הישיבה בבית הקפה ותלויה בגורמים רבים שאינם בשליטתנו: עונתיות, מצב ביטחוני וסביבה גיאוגרפית. תוכנית עסקית לבית קפה מקטינה את חוסר הודאות הנובע מאותם גורמים ע"י הצגה של מספר תסריטים לתנועת הלקוחות: תסריט פסימי, אופטימי וממוצע.
גיוס כסף – בנוסף לגורמים הנ"ל, אסטרטגיה עסקית עוזרת בגיוס כסף ממשקיעים פוטנציאלים. כל משקיע רציני אשר מכיר את הסיכונים הגלומים בפתיחת בית קפה מודע לחשיבות אסטרטגיה לטווח ארוך ולתשובות שהיא נותנת לו טרם השקעה:
  • מהי הסביבה העסקית שבה יפעל בית הקפה וכיצד הוא יבודל משאר מתחריו?
  • מהי תקופת החזר ההשקעה?
  • מה פוטנציאל הרווחים של המקום?
  • האם לבית הקפה יש אופציה להתפתח כרשת?
אומנם הכנת התוכנית העסקית לא תבטיח כי הסיכון בענף יפחת אך לפחות נקבל תשובות לשאלות מהותיות טרם הפתיחה ולא חצי שנה מאוחר מדי עם הטלפון הראשון מהבנק.

על תמצית מנהלים והכנת תוכנית עסקית

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

על תמצית מנהלים והכנת תוכנית עסקית

Executive Summary תמצית מנהלים

 

מטרת תמצית המנהלים?

תמצית המנהלים היא למעשה תמצות התוכנית העסקית כולה לכדי 4 – 2 עמודים. התמצית מהווה לרוב את החלק החשוב ביותר בתוכנית העסקית.

מטרתה של תמצית המנהלים היא לסכם את הנקודות העיקריות של התוכנית העסקית עבור מי שאין לו זמן/ לא מעוניין לעבור על התוכנית כולה. אם קורא התוכנית לא הבין דרך התמצית את מהות התוכנית זה אומר שיש בעיה עם ה – pitchשלכם…

מהי חשיבותה של תמצית המנהלים ובמה מתבטאת ?

לתמצית המנהלים השפעה קריטית על הסיכויים לגיוס מימון לפרויקט ולא בכדי היא מוגדרת כפרק כה מכריע במסמך התכנית העסקית. על כן, יש לשקול בכובד ראש ולבחור בקפידה את הכתוב במסמך כך שיהיה מנוסח כהלכה, מבואר, ברור, תמציתי, ענייני, משכנע ומזמין קריאה.

תמצית המנהלים ממוקמת בתחילת התכנית העסקית,  לרוב נמצאת מיד לאחר תוכן העניינים.

כיצד בנויה תמצית המנהלים?

כאמור, תוכנה חייב להיות ברור ותמציתי. בדומה לתכנית העסקית המלאה, גם התמצית מחולקת ל – Soft Side – החלק המתאר את המיזם ומהותו ומוסבר באמצעות חמשת ה – W's, ולחלק הפיננסי המציג את תוצאותיו הפיננסיות של המיזם ומוסבר באמצעות The 'How Much' Question.

חמשת ה –  W'sחמשת ה – W's מספקים תשובות לשאלות חשובות באמצעותן יכול הקורא לערוך היכרות ראשונית עם המיזם, לחוש בפוטנציאל הטמון בו ולקבל מושג על פרופיל החברה. להלן התכנים אשר יופיעו תחת כל אחת מן השאלות:

What – על מה כל המהומה…?

o        המוצר / השירות המוצעים;

o        היתרונות שהמוצר / השירות יקנו לצרכן;

o        יעדי החברה ביחס לפעילות המתוארת;

o        עיקרי המודל העסקי.

Why – ההזדמנות העסקית העומדת בפנינו.

Who – מי הוא הגוף המציע?

o        הקבוצה היזמית / הקבוצה המציעה – פרק זה חשוב ביותר ותפקידו לאפשר למשקיע הפוטנציאלי היכרות קצרה עם היזמים. יש להדגיש מידע חיוני ורלוונטי כגון תיאור הניסיון התעסוקתי ותחומי התמחות שונים.

Where – היכן יפעל המיזם?

o        תיאור שווקי היעד העיקריים אליהם פונה המיזם.

When – מתי יפעל המיזם בכל אחד מהשווקים המתוארים?

o        ציון הזמן בו יחל המיזם לפעול בכל אחד מן השווקים הרלוונטיים ( נוח להציג זאת באמצעות לוח גאנט ).

 

Question 'The 'How Much – שאלה זו מכוונת להצגת התוצאות הפיננסיות והיא זו שהופכת את  ה – SOFT SIDE ל – HARD CORE – הכסף…

סיכום תחזיות רווחיות ותזרים המזומנים (The Bottom Lines  ) כמתואר –

o        תמצית דוח רווח הפסד לשנים המתוארות בתכנית – תיאור מחזורי ההכנסות בניכוי ההוצאות השונות הנובעות מפעילותו השוטפת של העסק אשר יובילו לרווח / הפסד בתום התקופה המתוארת בדוח. הדוח יכלול: הכנסות, רווח גולמי, רווח / הפסד תפעולי, רווח / הפסד נקי ורווח / הפסד נקי מצטבר.

o        תמצית דוח תזרים מזומנים לשנים המתוארות בתכנית – מבוססת על תזרים מפעילות שוטפת פחות תזרים מפעילות השקעה ובתוספת תזרים מפעילות מימון.

מדדים להערכת כדאיות ההשקעה בפרויקט כמתואר –

o        ההשקעה המקסימאלית הנדרשת – תזרים המזומנים מציג את גובה ההשקעה הנדרשת בכל שנה. חשיבותה של הצגה זו רבה שכן, משקיעים רבים בוחרים להשקיע את כספם בפעימות,  בד"כ לפי תנאים שנקבעים מראש. כמו כן, באמצעות הצגה זו ניתן לדעת מהו גובה ההשקעה המקסימאלי הנדרש לפרויקט ובאיזה שלב יידרש לפי הנחות התכנית העסקית;

o        תקופת ההחזר על ההשקעה – בתוך כמה זמן צפוי החזר על ההון המושקע בתוספת התשואה המוגדרת בתכנית.

o        ערך נוכחי נקי ( NPV – Net Present Value ) – היוון תזרים המזומנים הנקי לפי שיעור היוון הנקבע מראש. שיעור ההיוון משקף את רמת הסיכון של המיזם;

טעויות נפוצות –

  • רבים שוגים בכתיבת תמצית מנהלים ארוכה מדי, כתיבה העשויה ליצור תחושה לא נוחה אצל הקורא. יש לזכור כי מטרת תמצית המנהלים לסכם את התוכנית כולה ב 2-4 עמודים.
  • יש לזכור כי תמצית המנהלים כוללת "שורות תחתונות" מתוך התוכנית עצמה. אי לכך יש להימנע ממסקנות אשר נובעות מחלקים אשר עדיין לא הוצגו לקורא.

המלצות לשיפור איכות תמצית המנהלים –

  • רצוי לצרף גרף / ים המתארים ויזואלית את תוצאות התוכנית הפיננסית. רבים מקוראי התוכנית מעדיפי תוכן ויזואלי על פני מלל ארוך ומייגע.
  • רצוי לבחון היטב את מסמך תמצית המנהלים באמצעות קוראים חיצוניים. אלו ייחשפו הן לרעיון המיזם והן למסמך תמצית המנהלים בפעם הראשונה ויוכלו לספק פידבק ראשוני לטיב המסמך ולהצביע על נקודות חוזק ונקודות חולשה הנמצאות בו מנקודת מבט של קורא חיצוני.

 

על הקשר שבין תוכנית עסקית, גמישות, מיליארד סינים ואינסולין

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

על הקשר שבין תוכנית עסקית, גמישות, מיליארד סינים ואינסולין

מרכיב חשוב בתמהיל השיווק של חברה/מיזם עתידי, הינו אסטרטגיית תמחור המוצר/שירות אותו אנו מציעים. תמחור המוצר/שירות מושפע מ 2 כוחות:

  • צד ההיצע – היקף המוצרים/שירותים המוצעים כיום בשוק. היצע המוצרים/שירותים גדל/קטן ביחס למגוון משתנים: תשומות (עלויות שכ"ע וחומרי גלם), רגולציה, פיקוח ממשלתי, מכסי ייבוא וכד'
  • צד הביקוש – מאפייני קהל היעד של המוצר/שירות אותו נציע. למאפיינים אלו השפעה על הכמות המבוקשת למוצר/שירות. צד הביקוש מושפע ממגוון גורמים: העדפות צרכנים, הכנסת הצרכנים, רגישות למחיר וכד'

מיליארד סינים לא טועים – השפעת עלות התשומות על צד ההיצע: 

פרסומים אודות סדנאות היזע של חברות מפורסמות כגון Apple ו  Nikeחשפו את העולם המערבי לתנאי ההעסקה המחפירים במזרח. חשיפה זו יצרה דרישה מתאגידי ענק להגדיר סטנדרטים ברורים לתנאי עבודה ושכר. על כן, בשנים האחרונות, לאור הגידול במודעות לזכויות עובדים, שכר העבודה במדינה כדוגמת סין (בעלת כוח העבודה המגדולים בעולם) עלה. לצד עליית השכר, ועליות בחומרי הגלם ברחבי העולם נראה כי יצרנים רבים, בארץ ובעולם, נתקלים בעלויות ייצור גבוהות ביחס למה שהורגלו בשנים האחרונות.

גמישות הביקוש – השפעת הרגישות למחיר על צד הביקוש:

כאמור, צד ההיצע משפיע על תמחור המוצר/שירות אותו נציע לקהל לקוחותינו. על מנת לקבל תמונה מלאה בנוגע לאסטרטגיית התמחור שתנוסח בתכנית העסקית שלנו יש לקחת בחשבון את צד הביקוש גם כן: מה הם מאפייני השוק בו נבחר לפעול וכיצד מאפיינים אלו ישפיעו על יכולתנו לשלוט במחירים.

גמישות הביקוש הינה הגדרה כלכלית ליכולת המשק להסתגל לשינויים במחירים. או במילים אחרות, כיצד העלאה/הורדה במחיר השירות/מוצר אותו אנו מציעים לציבור לקוחותינו תשפיע על הכמות הנצרכת ממנו.

  • ביקוש קשיח – מוצר הנמצא בטווח המוצרים הקשיחים הינו מוצר אשר העלה/הורדה במחירו תשנה במעט את היקף מכירותיו. מוצרים אלו מאופיינים בנאמנות לקוחות גבוהה, או לחילופין במוצרים שאין להם תחליפים.

דוגמא לביקוש קשיח לחלוטין: אינסולין. לתרופת האינסולין המיועדת לחולי סוכרת אין תחליף. במידה ומחיר התרופה יעלה, סביר מאוד להניח כי ציבור החולים ימשיך לרכוש את התרופה. לחילופין, במידה ומחיר האינסולין ירד לא יקנו יותר תרופות אינסולין.

דוגמאות למוצרים/שירותים נוספים הנמצאים בטווח המוצרים הקשיחים: ערכות מגן (בזמן מלחמה), מוצרים המצויים במונופול (חשמל, מים) וכן מוצרים המאופיינים בנאמנות קהל גבוהה (אלכוהול, אינטרנט).

  • ביקוש גמיש –  מוצר הנמצא בטווח המוצרים הגמישים הינו מוצר אשר העלאה/הורדה במחירו תשנה בצורה ניכרת את היקף מכירותיו. מוצרים אלו אינם מאופיינים בנאמנות לקוחות גבוהה, או לחילופין במוצרים להם יש תחליפים רבים.

דוגמא לביקוש גמיש לחלוטין: קשה למצוא דוגמא למוצר שהינו בעל ביקוש גמיש לחלוטין. ביקוש גמיש יימצא בעיקר במוצרי מותרות – מוצרים שקל להסתדר בלעדיהם: מכוניות יוקרה, יאכטות, פטריות כמהין וכד'.

אסטרטגיית תמחור המוצר/שירות המתאימה לגמישות הביקוש

כאשר "נטפל" באסטרטגית התמחור בתוכנית העסקית, יש לוודא במסגרת ניתוח הסביבה העסקית כי אכן תמחור המוצר/שירות הולם את הענף בו נפעל. במידה ולמוצר שלנו ייחודיות שטרם נראתה בשוק, המציג טכנולוגיה חדישה והוא "must to have" ולא "nice to have" אזי סביר להניח כי צד הביקוש יהיה קשיח יחסית ועל כן נוכל להציע מחיר יחסית גבוה. לחילופין אם למוצר שלנו תחליפים רבים ואין אנו מציגים בשורה לשוק, סביר להניח שהמחיר שנציע לציבור לקוחותינו יהיה נמוך יחסית.

 

על סכיני גילוח ומודלים עסקיים לתוכנית עסקית למיזם אינטרנט

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

על סכיני גילוח ומודלים עסקיים לתוכנית עסקית למיזם אינטרנט

בשנת 1895 הבין ממציא אמריקאי מתוסכל העונה לשם קינג ג'ילט, שבמקום לבזבז את זמנו על השחזת תער הגילוח כל פעם מחדש, עדיף להשתמש בתער חד פעמי מפס מתכת דק וזול אשר יזרק לפח ברגע שיהפוך לקהה. הבנה זו הובילה אותו לייצר סכינים בעלי תער חד פעמי אותם הוא מכר כמעט בחינם לצבא האמריקאי ולחברות מסחריות על מנת שאלה יצרפו אותם בתוך האריזות שלהם בחינם. על ידי חלוקת הסכינים, שהיו חסרי ערך ללא התערים, יצר ג'ילט יש מאין בביקוש לתערים חד־פעמיים ולמוצרים נלווים כמו קצף גילוח למשל. ג'ילט יישם למעשה את המונח "סובסידיה צולבת".
אבן דרך חשובה בעת כתיבת תוכנית עסקית למיזם אינטרנט או אפליקציה היא להחליט על מודל עסקי ברור שיחזיק לאורך זמן. בשנים האחרונות נפוץ יותר מודל עסקי המתבסס על "חינם". כמובן ש"חינם" הוא לא חזות הכל במודל עסקי שכזה, כשהמטרה היא לייצר הכנסות בהמשך ל"חינם" הראשוני.
Freemium הינו מודל עסקי בו מוצר/שירות (בדרך כלל טכנולוגי–תוכנה, מידע, שירותי אינטרנט וכו') מוצע ללא תשלום לקהל הרחב, בעוד גרסת Premium של המוצר/השירות מציעה יכולות נוספות מעבר למוצר הבסיסי אך בתשלום.
רשת האינטרנט פיתחה את רעיון ה"חינם" של ג'ילט לדרגת אומנות. דוגמאות בולטות לכך הן תוכנות כגון Skype, DropBox (ושירותי אחסון מידע נוספים), אפליקציות סמארטפון שונות (בעיקר בולט באפקליציות משחקים חינמיות) – כולן מספקות מוצר איכותי בחינם ומוצר איכותי רחב/נוח/מתקדם יותר בתשלום (ה-Premium). בשנת 2012, 22 מתוך 25 האפליקציות המכניסות ביותר ב-AppStore היו אפליקציות חינמיות, כאשר משחקי ה-Freemium היו אחראים ל-65% מכלל ההכנסות ב-AppStore. נדגיש שאפליקציות אלה הוצעו להורדה ולשימוש בשירותים הבסיסיים בחינם, כאשר ההכנסות הגיעו מלקוחות אשר רכשו את שרותי ה-Premium של אפליקציות אלו.
עקב העלות הנמוכה ביותר כיום של רוחב פס ושיתוף קבצים, נוצר מצב שהעלות להעברת שירות מהחברה ללקוח/גולש נוסף הינה אפסית. כלומר: העלות השולית לספק את האפליקציה למשתמש אינטרנט/מובייל נוסף קרובה לאפס, ולכן לחברה המפתחת כמעט ואין שיקולי עלות המושפעים ממספר המשתמשים באפליקציה.
עובדה זו משתלבת היטב עם ההבנה של השחקנים העיקריים בעולם האינטרנט והמובייל כי אחד ה"מצרכים" הנדירים כיום בעולם הוא תשומת לב מצד הלקוחות – שממנו יש כנראה כמות מוגבלת בכל רגע נתון. לפיכך, ברגע שמוצר/שירות מסוים מחולק חינם – גדלים הסיכויים שהוא יתפשט ויראלית ויעשה "באזז", לעומת מצב בו אותו מוצר נמכר בסנט בודד ואז המספרים משתנים לגמרי.
אחת מהמטרות של מודל ה-Freemium ברשת היא להביא את השירות/המוצר לכמה שיותר אנשים ובמינימום זמן וכך להשיג את תשומת הלב שיוביל לקהל לקוחות רחב ולמודל עסקי שיבוסס על ההנחה שאחוז קטן מתוך המשתמשים ירכוש את גרסת ה-Premium וייצר הכנסות לחברה. יש לציין, שהכנסות משילוב פרסומות הן אופציה עבור כל מודל Freemium, יתרה מכך – זו כמעט האופציה היחידה "לנצל" את לקוחות החינם ולייצר מהם הכנסה שוטפת. יחד עם זאת, זו אופציה שרצוי לבחון בזהירות עקב ההמנעות של רוב המשתמשים מפרסומות.
במודל Freemium קיימות סכנות שיש לקחת בחשבון; הראשונה היא שאחוז ההמרה של לקוחות חינם ללקוחות משלמים הינו נמוך מאוד (בין 0.5%-2%)– לכן גיבוש בסיס של קהל לקוחות גדול הינו קרדינלי להצלחה. כמו כן, יש לקחת בחשבון שלקוחות "חינם" לרוב נאמנים פחות מאשר לקוחות משלמים – עובדה אשר עלולה לפגוע בגידול במס' הלקוחות לאורך זמן.
לסיכום, ל-Freemium יש אפשרות ליצור חשיפה רחבה למוצר או לשירות ולאפשר לו להתפשט ולצבור פופולריות בקרב משתמשים. אך אם רוצים לייצר ממנו גם הכנסה משמעותית, יש למצוא את האיזון הנכון בין צורכי החברה המפתחת לבין כמות התכנים שינתנו לקהל המשתמשים ללא תשלום. מודל Freemium הוא בהחלט אינו מודל עסקי המתאים לכל מיזם טכנולוגי שכן הוא תלוי בסוג המיזם, קהל היעד וכו', אך הוא בהחלט מודל שראוי לקחת בחשבון בעת כתיבת תכנית עסקית.

על תקציבי פרסום במסגרת הכנת תוכנית עסקית למיזם טכנולוגי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

על תקציבי פרסום במסגרת הכנת תוכנית עסקית למיזם טכנולוגי

 סיימתם לפני רגע להכין תוכנית עסקית למיזם האינטרנט שלכם, אתם נרגשים ומצפים לשלב הבא, הפצת הבשורה ומתלבטים האם להתחיל ולהקצות תקציבים לפרסום כבר ב: Day 1 או להמתין ולהקצות תקציבים אלו רק לאחר פרק זמן מסוים…
מה עשוי לגרום ליזם לרצות לפרסם כבר ב: Day 1?
יזמים רבים עשויים לחשוב שהוצאות פרסום גבוהות החל מ: Day 1 ייצרו תנועה רבה באתר (אם מדובר על אתר אינטרנט) / כמות רבה של משתמשים (אם מדובר על אפליקציה) כבר בתחילת דרכו של המיזם. כמו כן, עשויים יזמים אלו לחשוב שככל שזמן הפרסום יחל מוקדם יותר כך קצב הגידול הוויראלי יהיה מהיר יותר בהנחה שחשיפת המיזם למספר גדול יותר של גולשים תגרום ליותר אנשים לדבר עליו ולהפיץ אותו (תנועה ויראלית פירושה תנועה שאינה ממומנת).
הרצון של יזמים "לצאת", לפרסם ולקדם את המיזם שלהם, עליו שקדו זמן בלתי מבוטל והשקיעו את מירב מאמציהם בהקמתו עשוי לדחוף את היזמים לבחור באפשרות של הקצאת תקציבי פרסום כבר ב: Day 1.
כמו כן, חשוב לציין את הנגישות לפרסום Online. Google Adwords, SEO, באנרים הם רק חלק מאפשרויות הפרסום הניצבות בפני היזם. היכולת לנהל קמפיין פרסום באינטרנט בצורה פשוטה ונוחה לצד היכולת לעקוב אחר התוצאות, להסיק מסקנות ולהתייעל עשויים להיות גורם נוסף אשר מדרבן יזמים לפרסם כבר בימיו הראשונים של המיזם.
מדוע כדאי להמתין עם הוצאות הפרסום?
בפועל, הבחירה להקצות תקציבי פרסום ב: Day 1 הינה בחירה שגויה ולה השלכות…
להלן עיקר הסיבות שבגינן נכון למיזם אינטרנטי להקצות תקציבים לפרסום רק לאחר תקופה של כמה חודשי פעילות:
• יציבות המערכת – נרצה לפרסם את המיזם ולייצר תנועת uniquesבאתר (אם מדובר על אתר אינטרנט) / לגייס משתמשים חדשים (אם מדובר על אפליקציה) כאשר המערכת / התוכנה / היישום יציבים וכאשר בטוחים אנו שכל הבאגים טופלו. נרצה להציג בעת הפרסום מערכת טובה, איכותית שעובדת בצורה חזקה עם מינימום תקלות וכשלים. לשם כך, יש לבצע התאמות ושיפורים המבוססים על תפקוד המערכת / התוכנה / היישום בפועל וכן, על תגובות המשתמשים בחצי השנה הראשונה.
פרסום המיזם בשלב מוקדם מהרצוי, כאשר המערכת אינה יציבה מספיק עשוי להרתיע את הגולשים / המשתמשים ולגרום לכך שגולשים ומשתמשים אלו לא ירצו לחזור בעקבות החוויה השלילית שחוו בעת הגלישה / השימוש;
• UI – אחד המשתנים המשפיעים על החלטת הגולש האם להמשיך ולצפות בעמודים נוספים או לנטוש לאחר דף הנחיתה (או לחילופין אם מדובר על אפליקציה, אז נתייחס להחלטת המשתמש להירשם ולהפוך למשתמש פעיל) הוא ממשק המשתמש. ממשק איכותי, קליל, ידידותי לשימוש, פשוט וברור, המאפשר לגולש / למשתמש לבצע בפשטות את הפעולות לשמן נכנס / לקבל את השירות לשמו הגיע צפוי להשאיר את הגולש / המשתמש באתר / באפליקציה וכן, לגרום לו לשוב ולהשתמש בשירותי התוכנה / היישום גם בפעמים הבאות. ממשק משתמש איכותי כמתואר יתקבל באמצעות שיפורים שייעשו על בסיס התנסות הגולשים באתר / באפליקציה ובחינת הנתונים על התנועה;
• בחינת תוצאות הפרסום הוויראלי טרם הקצאת תקציבים לפרסום – אחת השאיפות של כל יזם היא שהמיזם שלו יצליח להתפרסם וויראלית. פרסום וויראלי מאפשר להקטין את תקציבי הפרסום הדרושים להשגת התנועה הרצויה. המתנה עם הוצאות הפרסום מאפשרת ליזמים לבחון את תנועת ה – Uniques באתר כמו גם את תנועת המשתמשים באפליקציה ללא השקעה בפרסום.
אז… מהם השלבים המומלצים בפרסום מיזם אינטרנטי?
לאחר תקופה של כמה חודשי פעילות בה תיבחן התנועה באתר / באפליקציה כתוצאה מוויראליות לצד ביסוס המערכת ושיפור ממשק המשתמש, יוקצו תקציבים לפרסום. תחילה, תונח הוצאה חודשית שאינה גבוהה על מנת לבחון את תגובת הגולשים לצורות הפרסום השונות וללמוד מהו יחס ההמרה שמייצר פרסום המיזם בכל אחת מהדרכים. בהמשך, יותאם התקציב החודשי לכמות ה – Uniques / הגולשים הרצויה. לרוב, נניח גידול בתנועה זו בין החודשים כך שתקציב הפרסום יגדל בהדרגה בהתאם.
מיזם אינטרנטי הינו בעל מאפיינים ייחודיים המבדילים אותו ממיזמים אחרים. מאפיינים אלו הינם היסודות לכתיבת תכנית עסקית להקמת מיזם שיפעל בזירה המקוונת. על יזמי האינטרנט להבין את כללי הזירה בה הם משתתפים ולפעול בהתאם הן בקבלת החלטות העוסקות בתקופה הרצויה לפרסום והן בהחלטות אחרות.

אולימפיאדת GONOGO

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

אולימפיאדה

איך זה עובד?
במסגרת התחרות תינתן ליזמים ההזדמנות לזכות בתוכנית עסקית מלאה לקראת הגשמת חזונם העסקי.
יהיו רשאים לפנות כל מי אשר לו/ה יוזמה עסקית בעלת ערך מוסף כלשהו.
סינון ב – 2 שלבים:
1. בדיקת סף ראשונית: חברת GONOGO תרכז הפניות ותבצע בדיקת סף ראשונית – הפונים יתבקשו לשלוח one page summary (עמוד אחד) בו יתארו את המיזם ואת המודל העסקי שלו
(או סרטון וידיאו קצר – עדיף – שיהיה לנו מעניין…)
2. סינון מתקדם – חברת GONOGO תבצע סינון שני באמצעות ראיונות אישיים
ONE PAGER ניתן לשלוח למייל:
info@gonogo.co.il
בקשות תתקבלנה עד לטקס סיום האולימפידה בריו, ב – 21/8/2016
בהצלחה!
**מותנה בתקנון התחרות**

תוכנית עסקית לאולימפיאדה

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

תוכנית עסקית לאולימפיאדה

ב -27 ליולי ניתנה שריקת הפתיחה לאולימפיאדה השלושים במספר – אולימפיאדת לונדון 2012. אלפי ספורטאים מכל מדינות העולם מתחרים בעשרות ענפי ספורט שונים במרדף אחר מדליה אולימפית והזכות להיכנס לדפי ההיסטוריה של הספורט. באולימפיאדה בלונדון צופים יותר מ-5 מיליארד אנשים ברחבי העולם (שהם כ-70% מאוכלוסיית העולם) באמצעות מאות רשתות תקשורת המסקרות את האירוע. נתונים אלה הופכים את האולימפיאדה לאירוע הנצפה ביותר בעולם.
וכצפוי, באירוע הנצפה ביותר בעולם מעורבים הרבה מאוד כסף ופוליטיקה…..אבל, אנחנו כאן כדי להתייחס למספרים.
ע"פ חברת חקר השוק Brand Finance השווי של מותג האולימפיאדה עומד כיום על כ-48 מיליארד דולר- שווי שמציב אותו במקום השני רק מאחורי המותג המוכר לכולנו- Apple (עם שווי כ-70 מיליארד דולר!). נתון מעניין הוא שהמותג האולימפי שווה כיום יותר מסך כל הספונסרים הראשיים לאולימפיאדת לונדון 2012 יחד. ומדובר על מותגים ענקיים בקנה מידה עולמי כמו: קוקה קולה, סמסונג, מקדונלד'ס, פרוקטור-גאמבל ועוד. מאז כניסת הספונסרים באולימפיאדת לוס אנג'לס ב-1984, רווחי הועד האולימפי הבינלאומי עולים בהתמדה, כאשר רק לאחרונה נמכרו זכויות השידור לארבע האולימפיאדות הקרובות (קיץ וחורף) מ-2014 עד 2020 לרשת NBC ב-4.4 מיליארד דולר, וזאת לשידור בארה"ב בלבד.
עם נתונים מספריים כה מרשימים, נשאלת השאלה הטבעית: כיצד משפיעה החגיגה האולימפית על המדינה בה היא מתארחת? התשובה אינה חד משמעית שכן אפילו אם מסתכלים לא רחוק מדי אל העבר, ניתן למצוא דוגמאות בהן לאירוח האולימפי הייתה השפעה חיובית בטווח הארוך על המדינה המארחת וכאלה המראות השפעה שלילית לטווח הארוך. מצד אחד מדינה שנבחרת לארח את האולימפיאדה זוכה לחשיפה תקשורתית ולגלי תיירות אדירים, אך מנגד היא נאלצת להשקיע סכומי עתק בהכנות לאירוח האולימפיאדה כגון בניית תשתיות, הקמת איצטדיונים, יצירת מערך אבטחה מתאים כאשר אפילו ההוצאות הבלתי צפויות מוערכות בכמה מיליארדי דולרים. למעשה, סיפור התקציב של אולימפיאדת לונדון 2012 ממחיש את הפוטנציאל האדיר להוצאות.
בשנת 2005 הבריטים העריכו שתקציב המשחקים יעמוד על 5 מיליארד דולר, ב-2008 התקציב הכפיל עצמו ל-11 מיליארד דולר (באותה שנה נערכה האולימפיאדה בבייג'ינג בתקציב של 43 מיליארד דולר), וב-2012 התקציב עודכן ל-40 מיליארד דולר! הוצאות בקנה מידה זה דורשות היערכות כלכלית נכונה (אולי איזו תוכנית עסקית קטנטנה…) ומשנה זהירות שכן במקרה הרע המדינה המארחת עלולה להיקלע למשבר כלכלי עמוק.
כמובן שהועד האולימפי נוטה להדגיש את היתרונות למדינות בכלל ולערים בפרט המארחות את האולימפיאדה וזאת על סמך אולימפיאדות שהוגדרו פה אחד כהצלחה מסחררת.
המשחקים האולימפיים בברצלונה 1992 למשל הפכו את העיר לאחת מערי התיירות הגדולות בעולם. בעיר החל תהליך מתמשך של מודרניזציה במהלכו הוקמו טיילת חדשה ונמל חדש שהפכו ליעדי תיירות פופולריים בטווח הארוך. מעבר לכך, התשתית הספורטיבית שהוקמה בעיר הצמיחה ספורטאים ומאמנים מוכשרים שהזניקו את הספורט הספרדי קדימה כאשר ההצלחות של הספורט הספרדי כיום העלו, ע"פ ההערכות, בשנים האחרונות את שיעור התיירות בספרד בכ-20%. מאז 1992 ועד היום נאמדת ההשפעה של האולימפיאדה בברצלונה בעיר בכ-72 מיליארד דולר, נתון ממנו ספרד נהנית גם בזמן המשבר הכלכלי. האולימפיאדה הקודמת בבייג'ינג הוכתרה גם היא כהצלחה.
סין השקיעה 43 מיליארד דולר (מה שהפך את המשחקים ליקרים ביותר בכל הזמנים) בעיקר בתשתיות שלא היו קיימות לפני כן בבירה הסינית. הוקמו כבישים חדשים, מערך תחבורה ציבורית מתקדם, ושדה תעופה חדש. מעבר להשפעות החיוביות על הכלכלה הנובעות מהקשר בין תשתיות לצמיחה, הדבר השפיע בעיקר על תיירות הפנים של המדינה (וכשיש מיליארד סינים שלא טועים- הפוטנציאל להצלחה גדול). אך בצד ההצלחות של האולימפיאדה הזו קיימות גם מספר נקודות שליליות, שהבולטת שבהן היא חוסר היכולת לנצל את המתקנים הספורטיביים שסין הקימה בטווח ארוך- וכעת הם לא מתוחזקים ומוזנחים. דוגמה חיובית נוספת אך ישנה יותר היא דרום קוריאה- בסיאול 1988 האולימפיאדה היוותה זרז שהוביל את הפיכת דרום קוריאה למדינה דמוקרטית ובהמשך לאחת הכלכלות הגדולות בעולם.
מנגד קיימות לא מעט דוגמאות המדגישות את החסרונות הגלומים באירוח אולימפיאדה. אולימפיאדת "החוב הגדול", מתוקף כינוייה, מהווה דוגמה אחת טובה לכך. המשחקים האולימפיים שנערכו במונטריאול 1976 בתקציב של 2 מיליארד דולר היו כשלון מבחינה פיננסית עבור קנדה, כאשר רק 30 שנה מאוחר יותר, בשנת 2006 המדינה סיימה לשלם את חובותיה בגין אירוח האולימפיאדה.
אך הדוגמה המושלמת, והעדכנית מכולן היא בהחלט המשחקים האולימפיים באתונה, יוון 2004. באותה התקופה, יוון הייתה חברה חדשה יחסית באיחוד האירופי ועברה לשימוש במטבע היורו. ההשקעות במדינה צמחו אך במקביל גדלו גם ההוצאות הממשלתיות. בדיעבד, ניתן לומר שהתכנון הפיננסי היווני לאירוח האולימפיאדה לקה בחסר… בניסוח עדין. התקציב הממשלתי לאולימפיאדה נופח ב-16 מיליארד דולר (סכום עתק למדינה שאינה בעלת חוסן כלכלי גבוה). המשחקים אמנם עברו בהצלחה אך הבירה היוונית לא הצליחה לגרום לאולימפיאדה להיות זרז למודרניזציה כאשר התשתיות שנבנו לתחבורה נבנו במהירות וברמה נמוכה- דבר שיצר לאחר מכן יותר בעיות מאשר יתרונות. ההפסד מהמשחקים באתונה הוערך בכ-50 אלף יורו עבור כל משק בית ביוון, ואת הסכום הזה נאלצה הממשלה להוציא מכיסה. פעולה זו ניפחה את המנגנון הממשלתי ואת הגירעונות בתקציב המדינה- תהליך שבסופו של דבר הביא את יוון למצב הכלכלי העגום, בו היא עומדת מול האיחוד האירופי נזקקת לסיוע חיצוני.
אז האם משתלם כלכלית לארח אולימפיאדה? הסטטיסטיקה אומרת ש-8 מתוך 15 האולימפיאדות האחרונות (קיץ וחורף) הסתיימו ככשלון- והוויכוח יושפע רבות מהתוצאות וההשפעות של לונדון 2012 על כלכלת בריטניה.
נראה שהצלחה או כישלון של מדינה נעוצים ביכולתה למנף את ההשקעה במשחקים לטובת פיתוח וצמיחה ארוכי טווח וליצירת מיתוג מוצלח של המדינות והערים המארחות. באופן דומה, גם בעת כתיבת תוכנית עסקית אנו שוקדים על הערכת ההשקעות הראשוניות של המיזם והאם בסופו של דבר ההשקעה מחזירה עצמה לצד הפעילות וההוצאות השוטפות של העסק- כך שבתאוריה, גם לאירוח המשחקים האולימפיים אפשר לכתוב תוכנית עסקית… ואפילו אחת טובה.
ועכשיו קחו רגע ותקראו על:
בהצלחה!

שילוביות בכתיבת תוכנית עסקית

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

שילוביות בכתיבת תוכנית עסקית

מהו המושג שילוביות? (Jointness)
רוב האנשים אינם מכירים את משמעות המושג שילוביות ובוודאי לא מעלים על דעתם שהמושג בא לידי ביטוי בחיינו באופן יומיומי ובטח כאשר מכינים תוכנית עסקית.
שילוביות הינו מושג הבא לתאר תפיסה חדשה של מצוינות ארגונית, זהו מושג צבאי חדש יחסית, שנטבע במשרד ההגנה האמריקני במחצית השנייה של המאה הקודמת, ועבר"שדרוג" בספרות המקצועית הישראלית.
השילוביות יוצרת חיבור בין שניים מהמרכיבים החשובים ביותר בהיבטים המודרניים של הניהול: שיתוף הפעולה הבין מערכתי וייצור הידע.
מושג השילוביות בא לידי ביטוי היום גם בארגונים בעקבות הצורך המתמיד בשינויים בסביבה דינאמית ומשתנה עם טכנולוגיות מתוחכמות וחברות עתירות ידע.
על כל ארגון לתת דגש לא רק על המצוינות והיעילות ולא רק על האפקטיביות, אמנם כל אלו הנם אלמנטים חשובים ביותר להצלחתו של ארגון, אך היום בשל הטרנספורמציה והתנודות המהירות בארגונים אנו זקוקים למשהו נוסף בכדי להצליח והוא השילוביות.
המושג שילוביות נשמע לראשונה בישראל בהקשר של הדיונים על תפיסת ההפעלה החדשה שמגבש הצבא ומונח זה מהווה מושג מפתח בחשיבה הצבאית האמריקאית.
היום אנו עדים לכך שגם מחוץ למסגרת הצבאית, במוסדות אקדמיים בתחומי המדע השונים ובארגונים החשיבה אינה חד דיספלנרית כמו שהייתה בעבר אלא קיים הצורך לשלב בין דיסציפלינות שונות בכדי לקבל את היתרון היחסי של כל אחת מהדיסציפלינות וליצור הצלחה עסקית. המוסדות הישנים המקדשים את התחום החד – דיסציפלינרי כבר לא עונים על דרישות התפתחות הידע של היום ולכן נוצר הצורך בשינוי מהותי.
במגזר העסקי של היום ההולך לכיוון של מתן שירותים מורכבים הרבה יותר, ללקוחות בעלי דרישות גבוהות המבקשים לקבל פתרון שלם ואינטגרטיבי מתחילה להתגבש ההבנה כי פעילות של חברות בצורה של מרכזי רווח נפרדים או תחומי פעילות נפרדים כאשר כל אחד מטפל בחלק עסקי אחר מתחילה למצות את עצמה. בכדי שעסק ישגשג כיום עליו לשלב בין דיסציפלינות מקצועיות ועסקיות שונות, תחומי התמחות, זירות גיאוגרפיות ועסקיות ועוד.
שילוביות רב תחומית בארגון יכולה להזניק את הארגון לגבהים חדשים אם היא מופעלת בצורה ובעוצמה הנכונה. אך יצירת שילוביות אינה דבר פשוט כלל וכלל. החשיבה המשולבת צריכה להיות מוטמעת בכל רמות העשייה של החברה ובכל המערכות והרמות. לשם כך נדרשת עבודה לטווח ארוך מצד עובדים ומנהלים, השקעה בתהליכי הגיוס והמיון, תהליכי הכשרה והדרכה, בניית נוהלי עבודה ותהליכים של תקשורת ארגונית פנימית מפותחים.
כשאנו מדברים על ארגון אנו נוטים להסתכל עליו כעל יחידה אחת שלמה אך למעשה הארגון מורכב מחלקים נפרדים ובארגון אידיאלי מתקיימים מגעים שוטפים ושיתוף פעולה בין חלקיו השונים עד לכדי יצירת אורגניזם אחד הפועל במשותף למען השגת אותה מטרה.
בתהליך כתיבת תוכנית עסקית יש לקחת בחשבון את מושג השילוביות אשר יכול להשליך פעמים רבות על רווחיות החברה ועל עתידה, לכן חשוב מאוד ליצור שילוביות ארגונית מוצלחת אך לא רק, ישנה חשיבות גדולה ביותר לתכנון עסקי נכון המושג באמצעות תכנית עסקית מתאימה.
בהצלחה!

על איכות והכנת תוכנית עסקית

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

על איכות והכנת תוכנית עסקית

למה אנו מתכוונים שאנו מדברים על ניהול איכות כולל בארגון כחלק מהכנת תוכנית עסקית?
מדובר על אסטרטגיה ניהולית, אחת מיני רבות החותרת להטמעת המודעות לאיכות בארגון. מטרתה העיקרית של אסטרטגיה זו הינה שיפור תהליכי העבודה בארגון באופן עקבי שיוביל בסופו של דבר למתן מענה על דרישותיהם וצרכיהם של הלקוחות תוך כדי שיפור מתמיד של ההתנהלות הארגון לאורך זמן. פילוסופיה זו שמה את הלקוח במרכז, ממש כמו כתיבת תוכנית עסקית לחברה קיימת, ישנה חשיבות בתהליך לשיתוף מלא של כלל הארגון, כולל עובדים זוטרים, לצורך יצירה של יעילות מרבית להשבעת רצון הלקוח.
שיטת ה – TQM בשונה משיטות ניהול אחרות לוקחת בחשבון גם את סביבת הארגון כמשפיעה על הנעשה בתוכו. לעומת שיטות שונות שנוסו בעבר ולא לקחו בחשבון את הסביבה החיצונית אלא אך ורק את הפנימית. בארץ שיטת ה – TQM מיושמת בעיקר בארגונים גדולים כמו: צה"ל, רפאל וארגונים שונים העובדים עם לקוחות מעבר לים.
ארגון העובד ע"פ תכנית עסקית מוגדרת וברורה ופועל גם בשיטה הניהולית של ה – TQM מייצר לעצמו יתרון תחרותי על פני מתחריו בכמה אופנים, כל עובדי הארגון רתומים למטרה אחת עיקרית שהיא שביעות רצון הלקוח. לקוחות הארגון חשים כי יש להם גוף שדואג להם ורוצה לספק את רווחתם ולכן ממשיכים להישאר נאמנים לארגון ובנוסף ממליצים על שירותי/מוצרי הארגון לאנשים נוספים. נוצרת רשת של קשרים המחויבת לארגון. בנוסף גם העובדים עצמם נרתמים לעבודת צוות, דבר היוצר עידוד והמרצה. בנוסף, כאשר הארגון פועל בצורה מתוכננת ומאורגנת ומתאים את עצמו לסביבה הדינאמית שבחוץ מאפשר לעצמו לא רק הישרדות אלא גם הצלחה.
להלן מס' נושאים הרלוונטים גם בבניית תוכנית עסקית וגם לניהול נכון בהתאם לשיטת ה – TQM:
  • תכנית פיננסית מסודרת
  • אסטרטגיות ניהוליות שונות ( TQM)
  • מודל עסקי
  • תחזית רווח והפסד
  • תזרים מזומנים לשנים הקרובות
  • לקוחות פוטנציאליים ושימור לקוחות קיימים
בנוסף שיתופי פעולה עם ספקים איתם הארגון עובד על בסיס קבוע יסייעו בתהליך השיפור וזהו דבר היוצר תחושה של הישגיות משותפת בהצלחת הארגון.
הוגה השיטה הינו ד"ר וילאם א. דמינג. דמינג התבסס בפיתוח השיטה על גישות התנהגותיות קודמות בתורת הניהול אשר טענו שמקור עוצמתו של הארגון הינו באדם עצמו. והשינויים וההבדלים בתפוקותיו של אותו אדם (עובד) תלויים בהנעה הפנימית שלו(מוטיבציה) וזו תלוייה בארגון ובדרך התנהלותו. ארגון המתנהל בצורה נכונה ידרבן את העובד לפתח את הפוטנציאל הטמון בו בעוד ששיטה ניהולית המדכאת את התפתחותו וצמיחתו של העובד תוביל להתנהגות של "ראש קטן".
ע"פ דמינג קיימים 14 עקרונות חשובים לניהול איכות כוללת שכאן נמנה ונתמקד באלו הנוגעים כמעט לכל עסק קיים:
שיפור המוצר ו/או השירות – שיפור המוצר לאורך חייו והתאמתו ללקוח, דבר זה יוביל את הלקוח לנאמנות למוצר. כל החידושים והשינויים ייעשו על בסיס לימוד מעמיק והבנת התהליך והשבעת רצונו של הלקוח.
פילוסופיית האיכות – פילוסופיה זו מתריעה מפני הוצאות גדולות וחריגות העלולות להיגרם כתוצאה מגורמים שונים וגם בין היתר מנטישתם של לקוחות שאינם מרוצים. לעומת זאת, חברה המתמקדת באיכות, מגדילה באופן מתמיד את חוג הלקוחות כיוון שלקוח מרוצה מצרף לקוח נוסף למעגל. החשיבות כאן הינה בהסתכלות לטווח הארוך ולא לטווח הקצר, לא רווח מיידי אלא התמקדות באיכות שמביאה לגידול הרווחיות לטווח ארוך.
בחירת ספקים – כאשר בוחרים ספק ע"י מכרז לא תמיד מובטח כי קיבלנו את הספק הטוב ביותר אלא לרוב את הספק הזול ביותר, לפיכך הרעיון הוא להתמקד במספר ספקים אותם הארגון יטפח וישמר ובתמורה הם יעזרו בשיפור של תהליכים בארגון באופן שוטף, כך אנו מצמצמים את מספר הספקים למינימום ומשפרים את התוצרת במקסימום.
שיפור השירות והייצור בהתמדה – הקפדה על שיפור לטווח הארוך.
הימנעות מסיסמאות ומטרות מעורפלות – חשוב כי מאחורי כל סיסמא ומטרה תהיה תכנית מעשית, למשל תכנית עסקית מסודרת, אחרת עלולה להיווצר התנגדות בקרב עובדים ומנהלים דבר שעלול לגרום לעצירת השינוי. בנוסף חשובה הדרך הברורה להשגת אותן מטרות לשם כך לעיתים רצוי להיעזר בתכנית עסקית כתובה וברורה.
נורמות של תפוקה – עפ"י דמינג, עבודה עפ"י נורמות מעבירה את המסר לעובדים על מתן עדיפות לכמות על פני האיכות.
מיסוד תכנית להדרכת עובדים ולהסבה למקצועות אחרים – לפי דמינג על הארגון ליצור תכניות הדרכה שונות המתחדשות מעת לעת על מנת להכשיר את העובדים לתפקידים שונים ע"פ צרכים שונים המשתנים לפי השוק. כל עובד יעבור מתפקיד לתפקיד במהלך הקריירה בכדי שהארגון יהיה מסוגל לספק מענה לצרכי הלקוחות והדרישות המשתנות של הסביבה החיצונית.
לסיכום:
כאשר אנו באים לבנות תכנית עסקית עלינו לקחת בחשבון הרבה מעקרונות שיטת האיכות הכוללת, תכנית עסקית הינה פעמים רבות בסיס לשינוי ארגוני מהותי בו על עובדי הארגון לקחת חלק ולהיות מודעים לשינוי, גם כאשר מדובר על ארגון חדש עלינו להיערך בהתאם ולקחת בחשבון את הסביבה החיצונית ואת צרכי הלקוחות. כל עובד ומנהל צריך להיות מודע לצורך לשפר את האיכות בהתמדה. יש ליצור בהנהלה מחויבות להנהגת השינוי.
תפקידה של ההנהלה הבכירה הוא להנהיג את התהליך באמצעות צוות היגוי שיתווה מדיניות, יעדים ותוכנית שיפור כלל אירגונית ארוכת טווח.
חג שמח!!