רגע לפני חיפוש פתרונות מימון וכתיבת תכנית עסקית

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

על תוכנית עסקית פנימית וניהול מעצב

על תוכנית עסקית פנימית וניהול מעצב
עינת קורן מנהלת פרויקטים, חברת GONOGO
עוד בשלבים הראשונים של כתיבת התוכנית העסקית ניתן להשתמש בכלים ניהוליים ליצירת ניהול מעצב, לפני שנסביר מה זה בדיוק אומר ניהול מעצב… חשוב לזכור כי כתיבת התכנית העסקית הינה תהליך אשר חשיבותו מתבטאת הן במטרות פנים והן במטרות חוץ. כחלק ממטרות הפנים, ניתן להפיק תועלת מיצירת הזדמנויות ליזמות פנים ארגונית. ניתן ורצוי לערב עובדים בחברה מדרגים שונים בתהליך כתיבת התוכנית העסקית הפנימית של החברה. שילובם של העובדים בכתיבת תוכנית עסקית והצורך להתמודד עם משימותיה של החברה עשוי להוות זרז לרעיונות למוצרים או לשירותים חדשים ובכך, לעודד חדשנות בקרב עובדי החברה, להראות פתיחות לרעיונות מקוריים, לאתגר ולדרבן. העובדים, יחושו שדעתם חשובה ושרעיונותיהם נלקחים ברצינות כמו גם תחושה של העצמה וסיפוק מאתגור המחשבה מעבר לתפקיד השגרתי. תחושות טובות אלו יגרמו לחיבור חזק יותר ולמחויבות פנימית עמוקה יותר הן בין העובד למנהל והן בין העובד לחברה.
גיוס עובדים איכותיים וטיפוח המשאב האנושי בארגון מהווים את התשתית להצלחתו, צמיחתו וכן, רווחיותו. ברור לכולנו כי עובדים, אשר יחושו טוב במקום עבודתם, ירגישו שמשקיעים בהם, ירגישו מוערכים, מרוצים ומסופקים מתפקידם ומתנאי העסקתם יהיו עובדים יעילים יותר, חרוצים יותר, בעלי מוסר עבודה גבוה, בעלי פתיחות מחשבתית ודרבון עצמי ליוזמות, התנסויות ושינויים הנובע מתוך רצון טהור להצלחת העסק ולהשגת היעדים. בנוסף, חשוב להוסיף כי בניגוד למאפיינים רבים ואחרים הקריטיים להצלחת העסק, כוחו של ההון האנושי הוא גם בכך שהוא לא ניתן להעתקה.
'מודל הטווח המלא של הניהול' כולל מגוון רחב של צורות ניהול. כל אחד מכם, המנהלים שבין קוראינו, מאופיין במגוון שיוצג כאשר ההנחה החשובה ביותר של מודל זה היא שכל מנהל מפגין במסגרת הקשרים שלו עם אנשיו ועם סביבתו את כל מגוון הסגנונות אולם השוני בין מנהל למנהל מתבטא בתדירות ובעוצמת השימוש בכל סוג.
ניהול מעצב
מנהלים אלו הם דמויות מופת ניהוליות אשר משפיעות על עובדיהם, סוחפות אותם וגורמות להם לפרוץ גבולות, להגיע לרמות ביצוע שמעבר לנדרש ולפעול מתוך מחויבות פנימית ולאו דווקא מתוך שיקולי כדאיות אישית. ארבעה רכיבים נמצאים תחת קטגוריה זו:
• התייחסות אינדיבידואלית: המנהל מכיר בקיום הבדלים בצרכים וביכולות של אנשים שונים ונותן תשומת לב מיוחדת לצורכי ההתפתחות האישיים של כל אחד מעובדיו. הוא מספק להם מענה באמצעות הדרכה וחניכה. המנהל נותן לעובדיו הזדמנויות רבות ככל האפשר ללמידה ומעניק להם סביבה תומכת המאפשרת להם להתנסות מבלי לחשוש מביצוע טעויות. המנהל מרבה לקיים קשרי גומלין אישיים ומקפיד להיות נגיש וזמין.
• אתגור אינטלקטואלי: מתייחס להיבט של פתרון בעיות. הגישה היא שטעויות הן חלק בונה של תהליך הלמידה. הרעיון המנחה הוא לדרבן גישה לבעיות דרך הצבת סימני שאלה מעל הנחות היסוד אשר הנחו את דרך הטיפול באותה בעיה בעבר. המנהלים מעודדים את עובדיהם לבחון את הבעיה מזוויות רבות שייתכן כי לא הובאו בחשבון לפני כן וכך, מרחיבים את הפרספקטיבה שדרכה בוחנים המנהלים את הבעיה. בעזרת שיטה זו, משתפרות יכולות העובדים לפתור בעצמם את הבעיות הנוכחיות כמו גם בעיות עתידיות אשר טרם חשבו עליהן.
• הנעה השראתית: האנרגיה, היוזמה, העקשנות והיכולת לראות את פני העתיד. ההשראה מייצגת את האיכויות הניהוליות אשר מניעות את העובדים להשיג רמות יוצאות מן הכלל של הישגים, הן במונחים של ביצוע והן במונחים של התפתחות אישית.
• השפעה כמודל לחיקוי ולהזדהות: ניהול המציב מופת מוסרי והתנהגותי, אשר גורם לעובדים להזדהות עם איתו ולחקות את דרכי פעולתו. מנהלים כאלו מפגינים עוצמה, ביטחון עצמי, עקביות ודבקות במשימה. רכיב זה מייצג את הרמה הגבוהה ביותר של המנהיגות המעצבת.
ניהול מתגמל:
• ניהול מתקן פאסיבי: מנהל המפגין סגנון ניהול מעין זה בדרך כלל יגדיר לעובדיו תקנים כלליים לביצוע, ואחר כך יימנע מכל מעורבות באופן הביצוע- כל עוד לא מתגלות טעויות או תקלות.
• ניהול מתקן אקטיבי: המנהל משקיע אנרגיה רבה במעקב ובבקרה צמודה על צעדי עובדיו ומנסה לאתר תחומים מועדים לפורענות ולתן בעיות אפשריות במהירות המרבית.
• תגמול בונה: מנהל המציב בפני עובדיו בצורה ברורה ומובנת את המטרות ואת היעדים שיש להשיג, וקובע מי אחראי להשגתם. כמו כן, הוא מקפיד להבהיר לעובדיו מהו התגמול שיזכו לו בתמורה לעמידתם באותם יעדים מוסכמים. המנהל נוטל חלק פעיל ב המשימה.
אי- ניהול:
• • ניהול בסגנון של "שב ואל תעשה": המאפיין הבולט של מנהל המפגין סגנון כזה הוא ההימנעות מנקיטת עמדה, מקבלת החלטות ולמעשה, מכל פעולה שהי. המנהל אינו מעורב באופן פעיל בעבודתם של עובדיו ונוכחותו בשטח אינה מורגשת או משמעותית.
על כל אחד ואחד מכם, המנהלים, ללמוד ולהכיר את התכונות החיוניות לניהול איכותי ומעורר השראה. לכן, בשל החשיבות של ניהול המשאב האנושי בצורה טובה כגורם אשר ישפיע ישירות על רווחיות הארגון שלכם, יש לשלב בד בבד את התנהלות העסק לפי התוכנית העסקית יחד עם פיתוח והעצמת המנהלים והעובדים בארגון ולהעניק תשומת לב רבה למשאב המרכזי והיקר הזה שנקרא הון אנושי.
בהצלחה!

טלפון עם שם של יצאנית, וג'יפ עם שם של פעולה לספוק מיני עצמי..

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

טלפון עם שם של יצאנית, וג'יפ עם שם של פעולה לספוק מיני עצמי..

אז התחלתם את הכול מאפס: גייסתם עובדים, פיתחתם מוצר או אפליקציה, ועכשיו הגיע הזמן להרחבת הפעילות לשווקים חדשים מעבר לים בהתאם לאבני הדרך בתכנית העסקית שבניתם : אירופה, ארה"ב, אסיה, מדינות מתפתחות וכד. אז לפני שמחתימים דרכון, נשאלת שאלה אחת בסיסית: איך ייקרא המוצר מעבר לים?
שאלה זו ושאלות נוספות עולות בעיקר על ידי אנשי המיתוג שלכם. מה אנו מעוניינים לשדר ללקוחותינו במדינות זרות כאשר ייחשפו למוצר ושמו כפי שאנו מוכרים אותו בישראל?
בהקשר של מדינת ישראל ישנו אלמנט נוסף המקשה על ההחלטה, הוא האלמנט הפוליטי, האם אנחנו רוצים לשדר מוצר "ישראלי" או שאנחנו רוצים לנתק כל קשר אפשרי למוצר הנמכר בישראל, מה משמעות שם המוצר בשפה המקומית? האם כבר נמכר מוצר בשם זה ויש לשווק את שלנו בשם שונה?
ישנן מספר סיבות מדוע מותגים בינלאומיים מעדיפים שמות מקומיים על פני מותג אחד עם שם כלל-עולמי:
  1. רכישות – לעיתים קרובות, כאשר חברה בינלאומית רוכשת חברה מקומית, היא תעדיף להשאיר את שמות המוצרים על כנם, על מנת לשמר את המותג המקומי ולמנוע בלבול בקרב הצרכנים אשר עשויים לחשוש ששינוי השם יפגע באיכות המוצר (יצרן חדש, בעלים שונים וכו');
  2. זכויות יוצרים – במקרים אחרים, ייתכן ומוצר מקומי אחר נמכר תחת השם העולמי ואז מטעמי זכויות יוצרים לא ניתן יהיה לעשות בו שימוש חוזר על ידי החברה הבינלאומית בשוק המקומי. במקרה כזה, על החברה הבינלאומית למכור את המוצר תחת שם חדש. למשל חברת יונילוור השיקה את המותג Axe ברחבי העולם, אך לא יכלה להשיק את המוצר תחת השם הזה בבריטניה, סין, אוסטרליה וניו זילנד ולכן השיקה אותו תחת השם Lynx;
  3. בידול המותג מהחברה – חברות אשר אינן מעוניינות שהצרכן המקומי יקשר את המוצר החדש לחברה הבינלאומית הגדולה, עשויות לבחור במותג עם שם מקומי, על מנת לבנות מותג חדש עם "ניחוח מקומי". כך הצרכן ירגיש שהוא תורם לכלכלה המקומית (בעוד שייתכן כי המוצר מיוצר במדינה זרה). אמנם התווית תסגיר את מקום הייצור, אך החברה הבינלאומית מסתמכת, ובצדק, על ההנחה שרוב הצרכנים אינם קוראים את התווית באחורי המוצר;
  4. שפה – שם המותג עלול להיות שם לא ראוי בשפה המקומית. ישנן אינספור דוגמאות למוצרים ששונו שמם כאשר נמכרו מחוץ למדינת המקור. למשל: הטלפון האחרון של חברת נוקיה, LUMIA. משמעות המילה בספרדית היא "יצאנית". הג'יפ של מיצובישי, Pajero, לא נקרא כך במדינות דוברות ספרדית היות ומשמעות המילה בסלנג בספרדית היא "מאונן"..
חברת פפסיקו, אשר מלבד המשקה Pepsi משווקת עוד עשרות מוצרי מזון שונים, פועלת על פי אסטרטגיה עסקית המתמקדת ברכישות מקומיות ושיתופי פעולה מקומיים ולכן מקפידה להשאיר על כנם את שמות המוצרים אותם רוכשת.
דוגמאות נוספות למותגים אשר שמם שונה ברחבי העולם, אך שפת המותג נשמרת (צורת הלוגו, הפונט):
  • מוצר הניקיון מיסטר קלין בבעלות פרוקטר וגמבל משווק בישראל לפי הלוגו המקורי (Mr. Clean) אך במדינות כמו איטליה הוא תורגם לשפה המקומית – Mastro Lindo – ובגרמניה הוא מכונה Meister Proper. ובבריטניה השם המקביל הוא בכלל Flash וצורת הלוגו והפונט שונים לחלוטין (שוב, מהסיבה של זכויות יוצרים של חברה קיימת באותו שם);
  • דנונה, חברה ספרדית בינלאומית למוצרי חלב  (ומיוצגת בישראל על ידי קבוצת שטראוס), מכונה ברחבי העולם לפי שם המקור Danone. אולם בארצות הברית, שונה שמה ל Dannon מאחר ורבים הגו את השם בטעות כ Dan One;
  • קוקה קולה, ענקית המשקאות הקלים משווקת את משקאות הדיאט שלה Diet Coke באזורים רבים, למעלה מ -200 מדינות ברחבי העולם. במדינות רבות משמעות המילה "דיאט" אינה בהכרח מרמזת על משקה עם מעט קלוריות, ולכן במדינות אלו המשקה משווק כ "Coca Cola Light". מעבר לכך, כמות הסוכר במשקאות מותאמת לכל מדינה לפי העדפות הציבור. למשל, באוסטריה ופולין נמצא  כי כמות הסוכר הנמוכה ביותר מבין מדינות רבות – 19 גרם לפחית – בעוד שבתאילנד הכמות הגבוהה ביותר – כ 47 גרם סוכר בפחית.
אנו למדים מהמקרים לעיל כי שם המוצר אינו אמור להוות מכשול להשקה מקומית מוצלחת, ולעיתים שינוי השם עשוי אף לרענן את המותג ולבדל אותו מהחברה הבינלאומית (תודו שחשבתם שתפוצ'יפס זה חטיף ייחודי שיש רק בישראל). בנוסף, במידה ואנו רוצים לפעול כחברה בינלאומית חובקת עולם, אנו מוכרחים להתחשב בהשלכות השיווקיות של שם כלל עולמי לעומת שם ייחודי בכל שוק בו נפעל.

לתרום 80% מארון הבגדים שלכם

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

לתרום 80% מארון הבגדים שלכם

עיקרון (אופטימום) פארטו, המכונה גם כלל  ה – 80-20, נוסח על ידי הכלכלן האיטלקי וילפרדו פארטו. בשלהי המאה ה-19, פארטו ערך ניסוי סוציולוגי בו הוא הבחין כי 80% מהעושר באיטליה, מולדתו, נתון בידיהם של 20% מהאוכלוסייה. בעקבות זאת, הוא בדק את המצב במדינות נוספות ולהפתעתו מצא כי התפלגות העושר במדינות אלה דומה לזו שבאיטליה.

עיקרון הפארטו התפתח והתרחב גם מעבר לחלוקת העושר והוא נוגע לתופעות רבות במגוון רחב של תחומים וללא יד מכוונת. 80% מהפעילות מקורם ב-20% מהגורמים הפעילים. הכלל מאפשר הבחנה בין הגורמים העיקריים (המהווים 20% מכלל הגורמים) לגורמים הטפלים (יתר 80% מהגורמים).

עיקרון פארטו איננו מדויק, זהו כלל אצבע בלבד המצביע על תופעה של הצטברות גורמים. לפעמים הפרופורציה של הגורמים שונה במקצת  (70-30, 90-10), אך בסך הכל העיקרון נשמר.

עקרון זה בא לידי ביטוי בדוגמאות מתחומים מגוונים:

  • כ – 80% מהרכבים עוברים דרך כ-20% מעורקי התנועה
  • כ – 80% מהתקלות מקורן בכ-20% מהרכיבים במערכת
  •  כ – 80% מהתנועה באתר האינטרנט מבוצעת בכ-20% מהאתרים
  • כ – 80% מהזמן אנו לובשים כ – 20% בלבד מהבגדים שלנו בארון

 

כלל פרטו עובד במקרים רבים גם במישור העסק:

  • 20% מהלקוחות מרכזים כ- 80% מההכנסות
  •  20% ממלאי הפריטים מהווה כ- 80% מההכנסות
  • כ-20% מהחברות מספקות את המוצר לכ-80% מלקוחות השוק
  • כ-80% מזמן שירות הלקוחות מוקדש לכ-20% מהלקוחות

 

בזמן כתיבת תוכנית עסקית, אחד החלקים אשר דורש משאבים רבים במיוחד של זמן ולעתים גם של כסף, הנו החלק הקשור לסקירת השוק/מתחרים. חלק זה חשוב ביותר אך תמיד צריך לבחון את משך הזמן המושקע בו זה במונחי עלות מול תועלת מתוך ידיעה שגם כאן אופטימום פארטו אמור לעבוד. גם כאן נשאף ליצור מצב בו כ- 20% מהנתונים אותם אנו אוספים יספקו לנו כ – 80% מהמידע הנדרש לצורך כתיבת תוכנית העסקית ולא להיפך. בד"כ זה עובד, לא תמיד…

כיצד ניתן להשתמש בעקרון פארטו בתוכנית העסקית שלכם:

 

  • ניצור טבלה עם העמודות הללו: # , שם הלקוח, הכנסות מלקוח, אחוז מסך ההכנסות ואחוז מצטבר
  • נזין את שם הלקוח ואת ההכנסה מכל לקוח
  • נסכום את סך ההכנסה ונחשב את האחוז מכלל ההכנסה שתורם לנו כל לקוח

 

 

  •  עכשיו יש לבצע מיון מהגדול ביותר לקטן ביותר לפי עמודה D
  • עתה נחשב את האחוז המצטבר. לצורך זה נסכום בתא מסוים את סך ההכנסות המצטבר בתא  E3 נכניס =  D3ובתא 4E ומטה נכניס  4D+3E=

 

ניתן לראות שבמקרה הנ"ל שני הלקוחות הגדולים ביותר (המהווים 20% מכלל הלקוחות) מהווים כ-78% מכלל הכנסות החברה, כך שעיקרון פארטו עובד.

לסיכום, אתם מוזמנים לבדוק האם עקרון הפארטו עובד בחייכם הפרטיים, האם כ-80% מהכנסותיכם נובעים מ-20% מלקוחותיכם, האם אתם משקיעים כ-80% מהמאמצים שלכם בכ-20% הפרויקטים, האם בדרך מהבית לעבודה אתם מבזבזים 80% מהזמן על 20% מהמרחק והאם אתם גולשים כ-80% מהזמן בכ-20% מהאתרים בהם אתם גולשים.

קראו עוד על:

תוכנית עסקית לצימר

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

תוכנית עסקית לצימר

כל ניתוח כלכלי/עסקי במסגרת הכנת תוכנית עסקית אינו יכול להתבצע ללא התייחסות לסביבה העסקית אשר בה פועל העסק. על פי מודל חמשת הכוחות של פורטר ניתוח הסביבה העסקית בה פועל העסק צריך להתבצע תוך התייחסות לחמישה מישורים:

  • התייחסות לחסמי הכניסה לענף
  • ניתוח לקוחות – התייחסות לכוחם של הלקוחות בענף
  • ניתוח ספקים – התייחסות לכוחם של הספקים בענף
  • איום מצד מוצרים תחליפים
  • עוצמת התחרות בענף

ניתוח חמישה מישורים אלו יקבע את האסטרטגיה הנכונה לפיה צריך לפעול.

 

הבה נבחן את ענף הצימרים על פי הקריטריונים המוצעים במודל:

  • חסמי כניסה – בינוניים – חסמי הכניסה בענף זה הם כספיים- השקעה גבוהה ובירוקרטיים. מבחינה כספית, נדרשת השקעה לא מבוטלת בתכנון, בנייה ואבזור חדרי האירוח. מבחינה בירוקרטית, תהליך קבלת אישור הבנייה עשוי להיות ארוך ומסורבל
  • ניתוח לקוחות – חזקים – עפ"י נתוני הלמ"ס, כ-84% מהלינות באירוח כפרי בשנת 2010 בארץ היו של ישראלים. קהל היעד הישראלי מפולח לקבוצות הבאות:
  1. זוגות צעירים – המחפשים נופש זול ומפנק באווירה רומנטית
  2. זוגות מבוגרים (50+) –  המחפשים נופש באיכות גבוהה
  3. אוהבי גיוון – אנשים המעוניינים באירוח מיוחד ושונה מזה שמציעים בתי המלון ובתי הארחה, מחפשים בד"כ צימרים הבנויים באופן ייחודי ו/או מאובזרים באופן שונה
  4. אוהבי טבע – אנשים המעוניינים להיות קרובים לטבע. רבים מהצימרים הוקמו במושבים קטנים הגובלים בטבע
  5. תיירות חוץ

הלקוח הפוטנציאלי נהנה מהיצע רב ושפע אפשרויות. כמו כן, השליטה בשפה, הנגישות למידע בעידן האינטרנט והיכולת לתקשר עם לקוחות עבר מעניקים ידע וכוח מיקוח רב ללקוחות (בייחוד בחודשי השפל) אל מול בעלי הצימרים

  • ניתוח ספקים – בינוניים – בשונה מענפים אחרים, ענף האירוח הכפרי אינו תלוי באופן משמעותי בספקים. הציוד הדרוש איננו ייחודי, הרכישה נעשית בכמויות קטנות ובעלי צימרים לא מהווים פלח לקוחות יחיד של הספקים


הספקים מחולקים לקטגוריות הבאות:

  1. בנייה ושיפוצים – בשלב הקמת הצימר ושיפוץ החדרים. קבלנים, אדריכלים, חומרי בנייה וכו'…
  2. אבזור – ציוד קבוע הקיים בצימר, ברזים, ג'קוזי, רהיטים, מכשירי חשמל וכו'…
  3. ציוד וניהול שוטף – סדינים, מגבות, סבון, נייר טואלט, חומרי גלם לארוחות הבוקר, שרותי מכבסה וכו'…
  4. שיווק – למרות שלא מדובר בספקים קלאסיים, בענף זה לאמצעי השיווק יש השפעה רבה על איך ייראה השוק. עיקר השיווק נעשה בפורטלים ייחודיים לשיווק אירוח כפרי ברשת האינטרנט. שלא כמו שאר הספקים, בעלי הצימרים מהווים פלח שוק יחיד לפורטלים אלו והפורטלים הללו מהווים את שומר הסף החוצץ בין בעלי הצימרים ללקוחות. כוח המיקוח של הפורטלים האינטרנטיים הוא רב
  • מוצרים תחליפיים – חזקים– קיימות אפשרויות לינה/נופש אחרות- מלונות, בתי הארחה, אכסניות נוער. גם פתרונות באזורים אחרים או נופש בחו"ל יכול להווה מוצר תחליפי. בפני הלקוח הפוטנציאלי עומד היצע רחב של אפשרויות לנופש ואין זה הכרח שהוא יבחר באירוח כפרי
  • תחרות – גבוהה – את התחרות ניתן לחלק לתחרות ישירה ולתחרות עקיפה, על פי קריטריונים של פלח השוק אליו פונה הצימר והקרבה הגיאוגרפית. אם אני בעלים של צימר מהודר ומאובזר שנבנה בקפידה תחת קונספט המשדר רומנטיקה ורוגע, הרי הצימר היוקרתי הסמוך עלי, שפונה לאותו קהל יעד של זוגות מחפשי איכות ורומנטיקה מהווה מתחרה ישיר עבורי. לעומת זאת, אירוח כפרי למשפחות, בקיבוץ המצוי כ-15 ק"מ מהצימר שלי מהווה תחרות עקיפה בלבד עבורי.

כאשר בוחנים את ההיצע הרב של הצימרים (בעיקר בצפון הארץ), את העונתיות הרבה בתחום ואת אחוזי התפוסה הנמוכים יחסית בתחום ניתן להסיק כי התחרות בענף גבוהה.

אז מה אפשר לעשות?

  • לקוחות – על מנת להוריד במעט את כוח המיקוח של הלקוחות עלינו לחזק ולתחזק את מאגר הלקוחות שלנו ולנסות ליצור מאגר לקוחות "נאמנים" – לצאת במבצע חבר מביא חבר, הנחות לאירוח בימי הולדת וכדומה
  • ספקים – עם מרבית הספקים המצב נתון. אולם, ממש לא כך המצב לגבי הפורטלים האינטרנטיים. הפורטלים הללו מספקים לנו את הלקוחות, חתימה על הסכמי שיתוף פעולה עימם, מיקוד תקציב הפרסום לקהל היעד הרלוונטי ומעבר למודל תשלום המתגמל באופן ניכר את הפורטל בעבור כל לקוח המגיע אליי דרכו יקטינו את כוח המיקוח של הפורטלים מולי   
  • תחרות – על מנת "להילחם" ברמת התחרות הגבוהה בתחום עלינו לבדל את הצימר שלנו מהמתחרים – הבידול יכול להיעשות בכמה תחומים, תלוי בטיב הצימר ובקהל הלקוחות שלו:
  1. בידול במחיר – מתאים יותר לצימרים פשוטים למשפחות, לא מתאים לצימרים הפונים לזוגות המחפשים איכות ורומנטיקה
  2. בידול בשירותים – הצעת שירותים נוספים וייחודים בצימר שלי או שיתוף פעולה עם אטרקציות תיירותיות המצויות באזור
  3. בידול בקונספט – העמקת הקונספט הייחודי של הצימר והתאמתו לפלח מצומצם יותר, אולם עם "נאמנות לקוח" גבוהה יותר

תהנו!

 

קראו עוד על:

 

מספרים זה לא הכול

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

מספרים זה לא הכול

תוכנית עסקית מתחילה בניתוח השוק, בדיקת מתחרים, החלטה על חזון, ערכים , מטרות הארגון והחלטה לגבי קהל היעד הרלוונטי.
על מנת לכתוב תוכנית עסקית אפקטיבית נדרש לקחת בחשבון גם את המשאב האנושי. למשאב האנושי חשיבות מרכזית ולא ניתן להוציא לפועל תוכנית עסקית מוצלחת ללא שיתופו בתהליך, הוא עומד בבסיסו של הארגון ולכן נדרש לשמרו ולטפחו.
אחד המודלים, מיני רבים, הנפוצים לקביעת הצוות האופטימאלי בארגון, זה שיוביל ליישום התוכנית העסקית בפועל להצליח הוא המודל של Hackman & Oldham (1980)שהינו מודל להגברת מוטיבציה של עובדים. הטענה העיקרית במודל הינה שהמוטיבציה אינה בהכרח טמונה באדם, אלא בתפקיד. נדרש לתת לאדם תפקיד נכון , מאתגר, תגמול הוגן, ולפתח את יכולותיו כך תיווצר אצלו מוטיבציה. . על מנת לפעול נכון הכרחי לזהות את טיפוסי האישיות של העובדים ובאמצעות כך ניתן להניעם ולהכשירם לתפקיד שיהלום את כישוריהם באופן הטוב ביותר. שאלון אדיג'ס עוזר לזהות סגנון אישי של אנשים עפ"י ארבעה סגנונות: P- ביצועיסט, משקיע את עיקר המאמצים בהשגת היעדים , אדם משימתי. על מנת להניעו נדרש לתת לו לעסוק בתחומים המייצרים תוצאות ברורות, לגרום לו לחוש משמעותי בעשייה הארגונית.– A מנהלן, משקיע הרבה מאמצים בתכנון, קביעת לוחות זמנים, מקפיד לעבוד ע"פ היררכיה מבנית, חוקים ונהלים. על מנת להניעו נדרש לתת לו לעסוק בפרטים הקטנים, חקירה, בדיקת תהליכים קיימים ומתן משימות הדורשות דיוק גבוה.E – יזם, יצירתי חושב על פתרונות מחוץ לקופסא. על מנת להניעו נדרש לתת לו חופש לחשיבה, סביבה המעריכה חדשנות, מתן בעיות מורכות הדורשות יצירתיות. I- מתכלל, אוהב לעבוד בשיתוף עם אנשים. גורם לצוות העובדים לעבוד באינטגרציה ויעדי היחיד הופכים ליעדי הקבוצה. על מנת להניעו נדרש לתת לו סביבת עבודה עם אנשים ופרגון והערכה מצד העמיתים לעבודה.
לעיתים, עובדי הארגון אינם מחויבים באופן מלא לעשייה הארגונית בניגוד למנהלים הבכירים. מנהלי הארגון נדרשים לזהות בכל עובד את התכונות הדומיננטיות ואת סוג אישיותם ובאמצעות כך יוכלו להניע ולרתום את העובדים למשימות שיובילו להצלחת הארגון.
אפשרות להנעת עובדים הינה מתן תגמול על בסיס הצלחה. כאשר עובדים מגיעים ליעד שהוצב בפניהם ניתן לתגמלם באופן פרטני כך עשויה לגבור המוטיבציה שלהם לחתירה ליעד שהוגדר. בשיטת תגמול על בסיס הצלחה קיימים גם חסרונות, מכיוון שקיימת תחרות מתמדת בין העובדים שעלולה להוביל למתיחות ביחסי העבודה וליצור מרמור בקרב העובדים, לכן, מומלץ במקרים רבים לשלב בין בונוסים אישיים לבונוסים קבוצתיים
המשאב האנושי הוא אחד מאבני היסוד בכל ארגון, מהווה פרמטר מרכזי שעליו נבנית הפרמידה וכמו בפרמידה כשהבסיס יציב ואיתן התוצאות יהיו בהתאם.
כאשר התוכנית העסקית כוללת שינוי ארגוני או שינוי באופן התנהלות הארגון , מומלץ לשתף את העובדים בעשייה. מומלץ לשתף בעיקר את עובדי המכירות בבניית יעדי התוכנית שכן הם אלו הנפגשים עם לקוחות ויכולים לעזור באיתור צרכים נוספים של הלקוחות. עובדי הארגון יכולים לתרום לתהליך ושילובם בתוכנית יכול לעורר סוגיות נוספות שטרם נבדקו ואף לסייע במתן פתרונות יצירתיים ורלוונטיים לאופן התנהלות הארגון.
כמו כן, חשוב כי התוכנית העסקית תהיה ישימה, ריאלית ומאתגרת, על מנת שעובדי הארגון יוכלו לעמוד במשימות החדשות שהוגדרו להם ויהיו שבעי רצון מעבודתם.
חשוב לקחת בחשבון את השינויים התרבותיים החלים בתחום התעסוקה. בשנים האחרונות התפתח דור חדש של עובדים-דור ה- Y. דור זה מעוניין בעבודה מאתגרת ואינו חושש לבצע מעבר בין מקומות תעסוקה שונים. דור זה שם דגש על הפרדה בין עבודה לחיים האישיים ודורש כי מקום העבודה יתאים עצמו אליו. הם דורשים עבודה מאתגרת, מגוונת ולא מעוניינים בעבודה סיזיפית.
לעיתים, נוטים לחשוב כי אנשים בוחרים את מקום עבודתם בהתאם לשכר המוצע, אך בפועל קיימים פרמטרים נוספים שמשקלם מכריע יותר והשכר אינו בהכרח הגורם המכריע במשוואה. עובדים מעוניינים בקבלת הטבות , ימי גיבוש, סביבת עבודה נעימה , עבודה מאתגרת ומעניינת , התחשבות המעסיק בחייו הפרטיים של העובד.
קיימת חשיבות רבה לטיפוח ושימור עובדי הארגון בעיקר נדרש לטפח את
ה "כוכבים" שהרי הארגון מושתת על הידע והניסיון שצברו. ניתן לטפח ולשמר עובדים באמצעות מתן תנאים סוציאליים , אירועים חברתיים מגבשים וסביבת עבודה נעימה. הנושא הינו חשוב עוד יותר כאשר הארגון מתקשה לתגמל את העובד בהיבט השכר ונדרש לתגמלו בדרכים יצירתיות ומגוונות בהתאם ליכולת הכלכלית ולמשאבים שעומדים בפני הארגון.
כמו כן, ראוי לציין כי תחלופה של עובדים גורמת לאיבוד ידע ונדרש להשקיע זמן ומשאבים בגיוס עובד חדש ולהכשירו למשרה הרלוונטית, לכן נדרש לשמר את העובדים הטובים הקיימים בארגון.
לסיכום, למשאב האנושי השפעה מרכזית ומכרעת על הארגון ויש לנהוג בו בהתאם, לטפחו, להכשירו ולהשקיע בו משאבים על מנת שיגיע לתפוקות גבוהות שיובילו להצלחת הארגון, ולהשגת מטרות התוכנית העסקית

תוכנית עסקית לאחר הפנסיה

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

תוכנית עסקית לאחר הפנסיה

איזה תוכניות עסקיות יש לכם אחרי שתצאו לפנסיה ואיך חברת הביטוח שלכם יכולה להפליג יחד אתכם לעבר אוקיינוס כחול…?
גידול בתוחלת החיים והרצון לשמור על איכות חיים גבוהה גם לאחר גילאי הפרישה:
בשנת 1989 עמדה תוחלת החיים בישראל על 78.8 שנים ואילו כיום היא עומדת על 81.6. המשמעות היא ברורה: ככל שהשנים עוברות אנו "חיים יותר" בשנים בהן ההכנסה שלנו אינה גבוהה.
בנוסף, גדל הרצון שלנו להמשיך ולחיות באותה רמת חיים גבוהה שהייתה לנו טרם הגענו לגיל הפרישה. לצערנו, במקרים רבים, רבים מדי, רצונותינו אינם מתיישבים עם המציאות ועל כן יש למצוא פתרון לירידה הצפויה בהכנסה לאחר גיל הפנסיה.
ניתן להגדיר את עולם הביטוח הפנסיוני כשוק של "אוקיינוס אדום",
עם תוחלת החיים ההולכת וגדלה והרצון לשמור על רמת חיים גבוהה גם לאחר גיל הפרישה נוצר צורך חדש – כלומר פלח שוק חדש: ניהול ומתן אלטרנטיבות השקעה עבור תיק הנכסים של הגמלאי – מי אמר שכשאתה מפסיק לעבוד כספך צריך להתנהג כך?
שוק הביטוח הפנסיוני לקראת הורדות בדמי הניהול – התבוססות ב "אוקיינוס אדום":
בפברואר 2012, הוחלט שיש להוריד את תקרת דמי הניהול בקופות הגמל וביטוחי המנהלים ל 1.05% (1.2% ע"פ דרישת האוצר) מהצבירה ו 4% (5% ע"פ דרישת האוצר) מההפקדות השוטפות.
המשמעות היא אחת – קיטון ברווחים של כל השחקנים בשרשרת מזון הביטוח הפנסיוני: חברות ביטוח, בתי השקעות, סוכני ביטוח ובנקים. קיטון ברווחים של שחקנים אלה רק יגביר את מצב ה "אוקיינוס אדום" שבו קיים הענף:
• פירמות מתחרות על אותו נתח שוק (אוכלוסיה עובדת טרם גיל הפרישה).
• רמות הביקוש ידועות.
• כל השחקנים והכללים ידועים.
• "משחק סכום אפס" – הגברת יצר התחרות וההישרדות בענף הביטוח הפנסיוני.
מעבר לאסטרטגיית אוקיאנוס כחול:
בניתוח מהיר ועל סמך המגמות האחרונות, ניתן לקבל את הרושם כי ענף הביטוח הפנסיוני הופך לאטרקטיבי פחות. חברות אשר ישכילו להפוך את הבעיות האלה מאיום להזדמנות – יוכלו לשמור על רווחיהן הגבוהים ואפילו לצמוח. בעצם עליהן לשנות תפיסה ולעבור לאסטרטגיית "אוקיאנוס כחול":
עם השנים חלק גדול מהאוכלוסייה צבר נכסים ויצר למעשה "הבטחת הכנסה" לתקופת הפנסיה, וזאת בנוסף לחיסכון הפנסיוני. עד כה, החברות (סוכנויות, מוסדיים, בנקים) לא השכילו להפריד אוכלוסיה זו לפלח שוק נפרד.
הרצון של אותו חלק מהאוכלוסייה להמשך רמת חיים גבוהה יוצר צורך חדש -> דבר אשר יוצר ביקוש חדש:
חברות אשר ישכילו לצאת מהשוק "המזוהם" בתחרות, או לפחות להוציא חלק מהפעילות שלהן, לטובת התמקדות בנתח השוק החדש שאותו תיארנו – יצליחו "לשרוד" את השנים הקרובות בהן פירמות רבות יפסידו כספים עקב הרפורמה בענף הביטוח הפנסיוני.
לחברות יתרון עצום בכך שיש להן כבר את רשת הלקוחות ואסור להן לאבד את הקשר הזה מרגע גיל הפרישה של הלקוח. כיום חברות לא נותנות פיתרון ייחודי לאוכלוסיה זו. בניית חטיבות שיתמקדו בפלח שוק זה (לא פיתרונות "על הדרך") תנצל את רשת הלקוחות הקיימת לטובת קידום וניצול של אותו "ביקוש חדש".
חברות אשר לא ישכילו לצאת במהרה אל עבר "האוקיינוס כחול" לא ייהנו מיתרון ראשוניות ולטווח הארוך יתבוססו ב "אוקיינוס אדום" רווי תחרות, מתח רווחים הולך ופוחת ובלי הזדמנות לצמיחה.
בהצלחה!
קראו עוד על:

אפקט ההוצאה האבודה

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

אפקט ההוצאה האבודה

מחקרים בתחום הכלכלה ההתנהגותית מגלים כי אנו מפיקים תועלת קטנה מהנאה ומייחסים חשיבות גדולה ומתאכזבים יותר מהפסד גם אם מדובר באותו סכום.
כך למשל אדם ישמח לגלות שזכה ב-50 ש"ח אך יתאכזב הרבה יותר לגלות שאיבד 50 ש"ח.
אנו מייחסים ערך גבוה יותר להפסד מאשר לרווח, למרות שכלכלית מדובר באותו הסכום.
דוגמא מעניינת היא מחקר שנעשה על כרטיס התיאטרון האבוד;
שתי קבוצות נחקרים נשאלו כיצד ינהגו בשני מקרים. האחד, הם מגיעים בערב לקופת התיאטרון ומגלים שכרטיס התיאטרון, שרכשו בעלות של 50 שקלים, אבד.
המקרה השני, הם מגיעים לקופת התאטרון ומגלים שהשטר, על סך 50 שקלים, שהכינו מראש כדי לקנות את הכרטיס אבד.
בשני המקרים נשאלו הנחקרים האם יוציאו 50 שקלים נוספים מכיסם כדי לקנות כרטיס חדש.
הקבוצה הראשונה, אלה שאיבדו את הכרטיס, השיבו שלא. הקבוצה השנייה, אלה שאיבדו הכסף, השיבו שכן.
שני המצבים זהים כלכלית, בשניהם נדרש להוציא 50 שקלים בנוסף ל-50 שקלים שאבדו.
אבל, עבור הנשאלים העובדה שהחזיקו כרטיס, פיזית, בידם ואיבדו אותו מרגישה חמורה יותר מאובדן 50 שקלים. אלה שאיבדו 50 שקלים לא קושרים זאת לערך הכרטיס הכולל.
נטייה זו נקראת "אפקט ההוצאה האבודה" – באפקט ההוצאה האבודה מדובר בנטייה להמשיך במשימה לאחר שכבר הושקעו בה זמן, מאמץ וכסף.
אפק ההוצאה האבודה בא לידי ביטוי גם במיזמים עסקיים;
לדוגמא, השקענו במיזם או בעסק סכומי כסף במטרה לראות רווחים בעתיד, אפילו הכנו תוכנית עסקית מסודרת, אך לרוע מזלנו, בפועל, המיזם לא "מתרומם" ואנו רושמים תזרים מזומנים שלילי מיום היווסדו.
מה יעשה יזם רציונאלי אחרי שהבין שהמיזם מראה NOGO? אז זהו, לא מה שחשבתם…
יזמים רבים בוחרים להמשיך במרוץ, להשקיע עוד כספים לוותר על אלטרנטיבות השקעה אחרות ולחכות לשינוי אשר יצדיק את ההשקעה שכבר נעשתה, שינוי שבמקרים רבים כבר לא יבוא…
אפקט ההוצאה האבודה מתייחס במקר הזה למצב בו גורם כלשהו השקיע משאבים רבים במשימה או בפרויקט, הפרויקט לא צלח,
ההחלטה הרציונאלית היא הפסקת הפרויקט , אולם ההחלטה המתקבלת בפועל היא להמשיך בפרויקט על מנת להצדיק את ההשקעה.
תוכנית עסקית נועדה בין השאר למנוע את ההתנהגות הלא רציונאלית שנגרמת כתוצאה מההשקעה שלנו במיזם ומרצוננו שיצליח בכל מחיר.
תוכנית עסקית מציבה אבני דרך ובוחנת רווחיות לפני הקמת המיזם ובמהלכו ומספקת כלים האם הוא כדאי ותחת אילו תנאים הוא לא.
אפקט ההוצאה האבודה נקרא גם "אפקט קונקורד" על שם המטוס שבייצורו הושקעו סכומי עתק גם לאחר שהיה ברור שהפרויקט ייכשל והפעלת המטוס לא תהיה כלכלית, עד שלבסוף המטוס קורקע.
החלטות שגויות רבות נובעות מאפקט ההוצאה האבודה.
חשיבותה של תוכנית עסקית היא בהבאת השיקולים הכלכליים, הרציונאליים לתהליך קבלת ההחלטות.
תפקידה של התוכנית העסקית הוא להציג ניתוחים אובייקטיבים תוך סינון הערכות מופרזות.
קבלת החלטות המושפעות מ"אפקט ההוצא האבודה" יכולה להוביל לכתיבת תוכנית עסקית מוטעית ולחרוץ את גורלו של המיזם כפי שקרה בפרויקט הקונקורד.
אורח לרגע רואה כל פגע…כמעט תמיד גורם שאינו מעורב באופן ישיר בתהליך, עשוי להבין זאת טוב יותר ממקבל ההחלטה ולסייע לו לקבל את ההחלטה המיטבית עבורו.
בהצלחה!

על תוכנית עסקית ורציונליות

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

על תוכנית עסקית ורציונליות

רציונאליות היא האופן שבו בני אדם מתבוננים ומנתחים את המציאות על פי עקרונות הגיוניים.
קבלת החלטה רציונלית משמעה קבלת ההחלטה הטובה ביותר במצב הקיים.
רובנו מחשיבים עצמנו כאנשים רציונלים, במיוחד בכל הנוגע להחלטות כלכליות, אך מחקרים שנערכו בנדון מוכיחים אחרת.
כך למשל אם מוצגות בפניך האפשרויות הבאות:
1. להפסיד 200 ש"ח בהסתברות 25%
2. להפסיד בוודאות, בהסתברות 100%, 50 ש"ח
במה תבחר?
רוב הנשאלים העדיפו לקחת סיכון מאשר הפסד וודאי.
כאשר מוצגות האפשרויות:
1. לשלם לחברת ביטוח 50 ₪
2. במקרה של תאונה או גניבה להסתכן בהפסד של 200 ש"ח בהסתברות 25%
במה תבחר?
הרוב העדיפו לשלם לחברת הביטוח, כלומר – בחרו בהפסד הוודאי.
התוחלת, סכום ההפסד, בשתי השאלות זהה, אך העדפות הפרטים שונות לחלוטין ותלויות באופן בו הוצגה השאלה – עדות לאי רציונליות.
כהנמן וטברסקי, במחקרם זוכה פרס הנובל, גילו כי יחסנו לסיכון משתנה ותלוי באופן התשלום המוצע לנו. כאשר התשלום חיובי אנו נוטים לבחור בהסתברות הגבוהה ביותר – כלומר שונאי סיכון ואילו כאשר התשלום שלילי אנו הופכים לאוהבי סיכון.
אך מדוע?
כהנמן וטברסקי טוענים כי יש מספר סיבות לאי הרציונאליות שלנו: לטענתם אנו נוטים לאופטימיות יתר, מתעלמים ממצבי סיכון וחסרי עקביות בקבלת החלטות – כפי שהדוגמא מעלה ממחישה.
אופטימיות היא תכונה חיובית לרוב, אבל בכל הנוגע להחלטות כלכליות לאופטימיות יתר יש השפעה שלילית. אופטימיות יתר גורמת לנו לחשוב ש"הכל יהיה בסדר" ולא לשקול את החלטתנו בצורה הגיונית.
התעלמות ממצבי סיכון גם היא נגזרת מאופטימיות יתר. כאשר אנו עומדים בפני השקעה עם סיכון גבוה, אנו נוטים להמעיט בערך הסיכון ולעיתים גם לחלוטין להתעלם ממנו.
יזמים, כתוצאה מאופי פעילותם, נחשבים לאוהבי סיכון ומידת הרציונאליות שלהם מתערערת עוד יותר כאשר מדובר במיזם הקרוב לליבם שבו השקיעו מחשבה ותכנון רבים.
לכן, לתוכנית העסקית חשיבות רבה בהדגשת הרציונאלית בתהליך.
עוד שאלה לבחינת הרציונאליות:
נניח שקניתם כרטיס להגרלה שסיכוי הזכייה בה הוא 10%. כמה תהיו מוכנים לשלם כדי להגדיל את הסיכוי ל- 11%?
כעת, רכשתם (באותו הסכום) כרטיס להגרלה שסיכוי הזכייה בה הוא 89%, כמה תהיו מוכנים לשלם כדי להגדיל את הסיכוי ל-90%?
למרות שעדיין מדובר באחוז אחד, אנשים מוכנים לשלם הרבה יותר באופציה השנייה.
אחוז בודד מקבל משקל רב יותר בהחלטה ככל שההסתברות גדלה, למרות שמדובר באותו אחוז בודד גם בהסתברויות קטנות.
עדות לאי – רציונאליות.
אחת המטרות העקריות של תוכנית עסקית היא לשמור על סביבת עבודה רציונאלית. הרציונאליות מתבטאת בשמרנות שנועדה לאזן את אופטימיות היתר של היזם.
תוכנית עסקית מספקת ניתוח אובייקטיבי של האיומים החיצוניים, ההכנסות הצפויות ולצידן ההוצאות המתוכננות.

מה התוכנית העסקית של facebbok?

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

מה התוכנית העסקית של facebbok?

מי מאתנו לא מכיר את פייסבוק? קשה להאמין שיש אדם בעולם המערבי שלא שמע את המילה 'פייסבוק' לפחות פעם אחת בחייו. הרשת החברתית האינטרנטית המפורסמת נוסדה ע"י ארבעה חברים בשנת 2004, כאשר "המוח" מאחורי העניין הוא גם אדם ששמו לא אנונימי בכלל- מארק צוקרברג כמובן. מאז ועד היום הרשת הצליחה לגייס כ-900 מיליון משתמשים ואפילו זכתה לסרט הוליוודי אחד מוצלח שיצא לאקרנים וסיפר את קורותיה.
בחודש שעבר (מאי 2012) לקחה פייסבוק צעד ענק מבחינתה ומבחינת מייסדה- מארק צוקרברג. אחרי שנים שבהן התנגד צוקרברג להנפקת פייסבוק לציבור הרחב, פייסבוק ביצעה את המהלך ובהנפקה האינטרנטית הגדולה ביותר בהיסטוריה היא הפכה לחברה ציבורית שמניותיה מוחזקות ע"י הציבור. התחושה שנוצרה בשווקים הייתה של "באזז", כולם דיברו על זה- הרי פייסבוק הפכה להיות חלק בלתי נפרד מחיינו. המניה משכה יותר מתמיד את הציבור הרחב- אנשים פרטיים שהם למעשה המשתמשים היומיומיים של פייסבוק, ועלתה השאלה: האם מניית פייסבוק הולכת להיות הדבר הגדול הבא?
לא כולם היו אופטימיים לגבי המנייה, כלכלנים רבים בעולם טענו שההנפקה הזו מסוכנת לכלכלה מכיוון שהיא מלווה ברצף של "נורות אדומות". ה"נורה האדומה" הראשונה לטענתם, היא ששווי השוק שלפיו פייסבוק הונפקה (שווי של כ-103 מיליארד דולר!) מוגזם באופן קיצוני. כאשר בוחנים את הדוחות האחרונים של החברה ניתן לראות שהכנסות החברה מפרסום (מקור ההכנסות העיקרי שלה) עמדו על כ-3 מיליארד דולר בשנה החולפת. כלומר- שווי השוק של החברה הוא פי 33 מהכנסותיה כיום. רק לצורך השוואה, "גוגל" ענקית החיפוש האינטרנטי הונפקה ב-2004 לפי שווי שוק של פי 5.5 מהכנסותיה באותה התקופה. על מנת להצדיק את שווי ההנפקה של פייסבוק ואת ערך המניה, כלכלנים הגיעו למסקנה שפייסבוק תצטרך להציג צמיחה שנתית גבוהה מאוד של כ-42% בהכנסותיה מדי שנה. לטענתם, פייסבוק כבר נמצאת קרוב לשיאה (גם מבחינת פופולריות וגם מבחינה כלכלית) וכרגע לא נראה באופק איזשהו אפיק הכנסה משמעותי נוסף שיביא לצמיחה הגבוהה בהכנסות. לכן, אולי בטווח הקצר המניה יכולה לעלות ולגרום לבועה של אופטימיזם (בפועל, זה לא קורה כרגע- מחיר המניה ירד בכ-30% מאז ההנפקה), אבל בסופו של דבר התוצאה הבלתי נמנעת היא שבטווח הארוך המניה תרד למחיר ריאלי שישקף את שווי השוק "האמיתי" של החברה. אם זה אכן יקרה המשקיעים יספגו הפסדים כבדים, והכלכלה העולמית תספוג מכה נוספת בכנף.
"נורת האזהרה" השנייה שמלווה את הנפקת פייסבוק היא למעשה אנחנו- כולנו. כלכלנים רבים טוענים שבין פייסבוק לבין הציבור נוצר איזשהו קשר רגשי מיוחד. קשר שאינו מאפשר לכלל הציבור (המשקיעים הפרטיים בעיקר אך גם המוסדיים) לראות את הסימנים השליליים שמרחפים מעל הנפקת האינטרנט הגדולה בהיסטוריה. רק לצורך ההמחשה המושגים שנזרקו לאויר היו: "התאהבות של המשקיעים בפייסבוק", "פסיכולוגיה של הכחשה" וכו'. הציבור הרחב לא יכול לדמיין את חייו ללא פייסבוק, והדימוי הזה בקרב המשתמשים הופך את פייסבוק בעיניהם למותג שהוא גדול מדי בכדי ליפול. לכן, עקב האופטימיות שקיימת בקרבם לצד הנתונים היבשים, המשקיעים הפכו לקבוצה פחות רציונלית- וחוסר רציונליות מסוכנת לשוק.
בנוסף, על ציבור המשקיעים לקחת כמשתנה את השוק בו פועלת פייסבוק. פייסבוק היא אמנם השחקן המרכזי והמוביל בתחום הרשתות החברתיות באינטרנט, אך היא נמצאת בתחום רווי הכולל טרנדים חדשים ומתחדשים. רשתות חברתיות רבות צומחות כאשר הן פועלות בנישה מסוימת וכל אחת מהן יכולה להיות מתחרה פוטנציאלי. הדוגמה האחרונה הבולטת ביותר, היא האפליקציה החברתית לשיתוף תמונות שלמעשה יצרה רשת חברתית משל עצמה במקביל לפייסבוק- אינסטגרם. נכון להיום, פייסבוק נמצאת בתהליך לרכישת אינסטגרם אך לאור הקשיים שעולים מצד הרשויות בארה"ב נראה שזה לא הולך להיות פשוט. לאחרונה, הרשות להגבלים עסקיים בארה"ב (FTC) החלה בחקירת השפעת העסקה על התחרות בענף– זו אמנם חקירה שגרתית עבור כל עסקה מעל 66 מיליון דולר, אך עקב הפרופיל הגבוה של שתי החברות ההליך ימשך ויעקב את הוצאת העסקה לפועל ככל הנראה בין חצי שנה לשנה. וכמובן, אל לנו לשכוח את המתחרה הישיר והגדול ביותר של פייסבוק- גוגל. גוגל כבר ביצעה 2 ניסיונות (גוגל באזז וגוגל פלוס) להקים רשת חברתית משלה שתתחרה באופן ישיר בפייסבוק אך זה לא צלח לה. על פי ההערכות גוגל לא תוותר על עולם הרשתות החברתיות בקלות, בגלל הפוטנציאל העצום להכנסות, ובגלל האפשרות להגברת איסוף הנתונים על המשתמשים ועל העדפותיהם הצרכניות.
כפי שהוזכר, ההנפקה של פייסבוק בבורסה היא ההנפקה האינטרנטית הגדולה ביותר בהיסטוריה ואחת ההנפקות החשובות בדורנו. רבים רואים במניות פייסבוק הזדמנות להיות חלק ממשי מאחד המותגים הכי חזקים בעולם כיום, אך יחד עם זאת אצל אנשי מקצוע רבים קיימים חששות ושאלות רבות. כנראה שרק הזמן יוכיח איך תירשם אחת ההנפקות הגדולות בהיסטוריה בדפי ההיסטוריה.
ה"ריצה" של המשקיעים לרכישת מניות פייסבוק כשמנגד מספר סימני אזהרה לגבי המניה, מדגישים שוב את החשיבות של הסתכלות על התמונה הכוללת. גם אנחנו, בעת כתיבת תוכנית עסקית עושים הכל על מנת לבחון את התמונה הכוללת לגבי העסק/המיזם, החל מהנתונים הקיימים והצפויים על: הכנסות, הוצאות, תזרים מזומנים, דוחות רווח והפסד, ועד לשוק שבו העסק/המיזם פועלים כרגע ויפעלו בעתיד. המידע שמתקבל עוזר לנו לייצר תמונת מצב רחבה ככל האפשר, ובסופו של דבר הופך את התכנית העסקית למדוייקת ויעילה יותר.
הצטרפו אלינו לפייסבוק

התמודדות עם סכנות בשלשה שלבים במהלך כתיבת תכנית עיסקית

/0 תגובות/ב /על ידי

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

התמודדות עם סכנות בשלשה שלבים במהלך כתיבת תכנית עיסקית

במהלך כתיבתה של תכנית עיסקית, כשפונים לניתוח חיצוני של עסק, חייבים להביא בחשבון את האיומים שמצפים לנו מהתנהגות השוק, הצרכנים, המתחרים, המדיניות הממשלתית וגורמים נוספים. ניתוח של הגורמים החיצוניים יספק לנו את הכלים להתמודד מראש עם איומים פוטנציאלים ויאפשר לנו להקדים תרופה למכה.

ישנם מכשולים חיצוניים רבים איתם מתמודדים עסקים. כך למשל המצב הכלכלי; במהלך המשבר הכלכלי שפקד את ארה"ב עסקים טובים רבים כשלו, בשל הירידה בצריכה ובשל חוסר היכולת לקבל מימון להמשך קיום העסק. גם להעדפות של הצרכנים יש השפעה לא מבוטלת. למשל, מקדונלדס מפחיתה את השומן במוצריה וחברות קוסמטיקה משנות את שיטות המחקר שלהן כך שלא יפגע בבעלי חיים.

 

בניתוח איומים חיצוניים אנו מייחסים חשיבות רבה לניתוח המתחרים. ענקית הפלאפונים נוקיה מתמודדת מול שינויים בשוק אותם מובילה אפל. רשתות המזון מתמודדות עם מלחמת מחירים אותה מוביל רמי לוי. מודו התמודדה עם קריסת ספקים, כשבית התוכנה שפיתח את מערכת ההפעלה שלה סגר את שעריו. מסעדות מתמודדות עם עליית מחירי הירקות. גם למדיניות הממשלה השפעה מרכזית על הצלחת העסק; העלאת המיסוי על גז טבעי, ניסיונותיו של שר התקשורת משה כחלון להצר את מרחב פעילותן של חברות הסלולר ועוד.

 

כיצד ניתן להתמודד עם מצבים אלו, שאינם בשליטתנו? הפעולה הראשונה שצריכה להיעשות היא הניתוח עצמו. על בסיס הבנה של העוצמות הפנימיות של העסק וההזדמנויות החיצוניות הקיימות בשוק נוכל לבנות אסטרטגיה שתאפשר לנו להתמודד עם איומים חיצוניים. הניתוח אינו מסתיים לעולם וכל בעל עסק/חברה חייב להשקיע לא מעט מחשבה ולנתח באופן קבוע את הפעילות שהוא מוביל ואת הסביבה העסקית בה הוא פועל.

 

לאחר שלב הניתוח מגיע שלב התכנון. מה אעשה אם הספקים איתם אני עובד יעלו מחירים? האם אני אספוג את העלייה במחיר, האם אני מסוגל "לגלגל" את העלייה במחיר על הלקוח בהתחשב במתחרים או שמא אחליף ספק. מה אם יפתחו במלחמת מחירים מולי? האם אוריד מחירים או אגביר את ערך המוצר / השירות ואתן תמורה גבוהה יותר במחיר גבוה יותר? בשלב השלישי, שלב הביצוע, יבחן העסק את יכולתו ליישם את הניתוח והתכנון שביצע. אם בצעתם את שני השלבים הראשונים לפני הופעת האיום סיכוייכם לצלוח משברים גדול לעין שיעור.

 

כמו בבניית בית, כך גם תוכנית עיסקית טובה תאפשר לעסק להתבסס על יסודות חזקים. ניתוח אובייקטיבי ורציונאלי של האיומים החיצוניים ותכנון פעולות לפתירתן הינו מהותי לכל עסק, על מנת שיוכל להכין עצמו מראש להתמודדות עם בעיות אפשריות לכשאלו מתרחשות.

 

קרא עוד על: