אסטרטגיה עסקית

חשוב מאוד לשמור על גמישות מחשבתית, לא לאבד את הראייה הביקורתית ואת יכולת השיפוט.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול

המודל של צ'אן קין, מובורן

לפני שניגשים למלאכת כתיבת התוכנית העסקית, חשוב לדעת לאיזה שוק אנחנו צפויים להיכנס, מה היא רמת התחרות בשוק, מהן גבולות התחרות, מה הם חסמי הכניסה לשוק ומי הם המתחרים העיקריים.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול, מדמה את התעשיות, הענפים והשווקים לכאלה אדומים או כחולים.

השימוש בצבעים משמעותיים אלו נעשה על מנת להמחיש ולתאר את סביבת השוק הכללית בה החברה בחרה להיות.

ב"אוקיינוס אדום" – הגבולות ידועים ומוכרים וחוקי התחרות וחוקי המשחק גם הם ידועים לכולם. במצב זה, כאשר השחקנים ידועים והכללים ידועים, הפירמות מתחרות בעיקר על תפיסת נתח שוק גדול יותר, כאשר רמות הביקוש של הצרכנים ידועות. ניסיונות אלו של נגיסת נתחי שוק ממתחרים דומה ל"משחק סכום אפס", כלומר, אם גודל הביקוש ידוע, אזי אם מישהו "נוגס" מהמתחרה, הרי שהמתחרה "מפסיד" את אותו חלק שנלקח ממנו. במקרים אלו, יצר ההישרדות והתחרות של הפירמות, גורם למוצרים ייחודיים רבים להפוך למוצרי צריכה עממיים, והופכת את התחרות של הכרישים לתחרות רווית דם ההופכת את האוקיאנוס לאדום.

"אוקיינוס כחול" – מסמן את השווקים שאינם ידועים ואינם "מזוהמים" עדיין בנגע התחרות. באוקיינוס הכחול, הביקוש נוצר מאין, ולא מהגדלת ביקוש קיים. במקרים אלו, ניתן לזהות הזדמנויות רבות ולבנות מערך המוביל לצמיחה וגדילה מהירה, יחד עם רווחים שאינם "מתבזבזים" על לוחמה בשוק רווי מתחרים.

למעשה, באוקיינוסים כחולים, התחרות הופכת להיות לא רלוונטית מפני שכללי המשחק הופכים להיות שונים, ובעצם את הכללים החדשים למשחק זה, קובעים אלו שבונים את האוקיינוס הכחול. השם אוקיינוס כחול בא לסמל את האנלוגיה המתארת את הכחול העמוק של האוקיינוס רחב הידיים, מלא עוצמה אין סופית, המגלמת בתוכו פוטנציאל אדיר, בלתי ידוע ולא מנוצל של שווקים שטרם נחקרו ונחשפו.

במחקר שערכו צ'אן קין ומובורן, נחקרו השקות מוצרים של 108 חברות וגילו כי 86% היו הרחבות קו, כלומר שיפורים מצטברים בתוך האוקיינוס האדום. יתרת 14 האחוזים של ההשקות נועדו ליצירת אוקיינוסים כחולים. הן הניבו 38% מההכנסות הכוללות ו-61% מהרווחים הכוללים. לא קיים מידע על אחוזי ההצלחות של יוזמות באוקיינוס האדום לעומת הכחול, אלא רק לגבי הבדלי הביצועים.

כמו כן, נחקרו 150 מהלכים אסטרטגיים של חברות הפועלות בלמעלה מ-30 ענפים שונים על פני יותר מ-100 שנים. הגורם שהבדיל בין מנצחים למפסידים היה גישתם לאסטרטגיה. המנצחים לא ניסו לנצח את המתחרים ולהשתמש בהם כתקן משווה אלא פעלו לפי לוגיקת חדשנות ערך.

חדשנות ערך – גם ערך וגם חדשנות. ערך ללא חדשנות נוטה לשפר ערך שקיים בשוק, אך לא מבליט את החברה בשוק. חדשנות ללא ערך לעתים חורגת ממה שהלקוחות מוכנים לשלם. צריך ליצור מתאם בין חדשנות לבין ערך- תועלת, מחיר ועלות. לא צריך לבחור בין ערך גבוה ועלות גבוהה לבין ערך סביר בעלות נמוכה. לא רק בידול או עלות נמוכה. ניתן להשיג בידול ועלות נמוכה בעת יחד.

מתודולוגיה לחיפוש אחר אוקיינוסים כחולים – התרשים האסטרטגי

• ציר אופקי – מגוון הגורמים שהענף מתחרה ומשקיע בהם. גורמים אלה יכולים להיות גורמי מפתח בקידום המכירות של המוצר או השירות והינם גורמים החשובים לצרכנים.
• ציר אנכי – רמת ההצעה כפי שהקונים מקבלים או כפי שהקונים רואים אותה בכל גורמי מפתח תחרותיים אלה. ציון גבוה מצביע על כך שהחברה מציעה לקונים יותר מאותו גורם ויותר משקיעה בו. במקרה של מחיר, ציון גבוה מצביע על מחיר נמוך יותר.

כך נקבל עקומת ערך.

חשוב לציין כי כל עקומת ערך הינה למעשה הצעה של חברה מסוימת המתחרה בשוק.

לעתים בעקומת הערך נראה הרבה שחקנים שמייצרים עבור הקונה את אותה עקומה פחות או יותר, על אף שמבחינתם הם מציעים משהו אחר. למעשה נראה קבוצת שחקנים עם מחיר גבוה ומאפיינים גבוהים וקבוצה אחרת עם מחיר נמוך ומאפיינים נמוכים. למעשה – אסטרטגיית בידול קלאסית ואסטרטגיית עלות נמוכה קלאסית.

יצירת עקומת ערך חדשה

כדי לפעול באסטרטגיה נכונה, אין תועלת בניסיון לנצח מתחרים ע"י הצעת תמורה גדולה יותר עבור מחיר נמוך יותר. יש לשנות את המיקוד האסטרטגי ממתחרים אל חלופות ומלקוחות אל הלא-לקוחות של הענף. אין צורך למצוא פתרונות טובים יותר לבעיה של השוק, אלא להגדיר מ חדש את הבעיה של השוק.

קרא עוד על:

• מודיעין עסקי
• על הקשר בין תזרים המזומנים לאורך חיי מוצר
• מיזוג חברות
• מאיפה בדיוק מתחילה הדרך לעולם
• עולמות שונים תוכניות עסקיות שונות