על הקשר בין התנהגות מדבקת, תוכנית עסקית וסיכוייך להפוך למליונר/ית

ברוח סיומה של תקופה ותחילתה של שנה חדשה, בחרנו לכתוב הפעם, ובהמשך לניוזלטר הקודם שלנו, על אופן התייחסות הנהלת החברה לתקציב העבודה השנתי,  כחלק מתוכנית עסקית או בנפרד.

תקציב עבודה מייצג למעשה את צפי ביצועי החברה לשנה הקרובה. עבודה ללא תקציב עבודה כמוה כשיטוט באפלה מבלי לדעת לאן אנחנו רוצים להגיע, בפן העסקי ובפן האישי.

אנחנו מניחים שרובכם בניתם תקציב לשנת 2024, איתנו או בלעדינו (;

מעבר לרעיון הבסיסי של בניית תקציב, במסגרת הכנת תוכנית עסקית, כזה המאפשר ניהול נכון של ההכנסות וההוצאות של העסק, עולה שאלה קריטית נוספת שלא תמיד נותנים עליה את הדעת, האם להציג לעובדים ולהנהלה תקציב זהה או שונה?

לכאורה התשובה לכך היא ברורה, שקיפות מחייבת הצגת תקציב זהה לעובדים ולהנהלה.

לצד גישה אינטואיטיבית זו, יש שיאמרו כי הצגת יעדים שונים להנהלה ולעובדים עשויה לגרום לעובדים לשאוף גבוה יותר לעומת מצב בו תוצג תמונת מצב ריאלית. החשש המרכזי, מצד ההנהלה, לרוב שרוי בהתייחסות העובדים ליעדים הריאלים. האם הם יתפסו את היעדים הללו כנמוכים או לא מאתגרים מספיק וימנעו מעבודה קשה ושבירת תקרת הזכוכית של עצמם?

כאמור, הצבת יעדים גבוהים מהיעד הריאלי מצביעה על חוסר שקיפות אל מול העובדים, שכן תמונת המצב האמיתית של העסק לא נחשפת בפניהם. עולים על המוקד גם היחסים בין העובדים למנהלים, היכולים לייצר אינטריגות פנימיות בארגון/עסק. עולה השאלה, האם בהתנהלות כזו קיימת אמירה, בין השורות כמובן, על עובדי החברה? על המוטיבציה המניעה אותם? ומה לגבי ההיגיון הבריא שלהם?

ד"ר עוז גוטרמן, מרצה בנושא מצוינות אישית וארגונית ומייסד קבוצת לדעת, מתאר צורת ניהול נוכחת המושתתת על מחוברות. מחוברות עובדים פירושה המחויבות הרגשית של העובדים לארגון ולמטרותיו. מחוברות זו אינה תלויה בגובה השכר או תנאי ההעסקה של העובד, אלא באכפתיות, המאמץ והיוזמה שהמועסק לוקח במקום העבודה. יצירת המחוברות מושתתת על מערכת היחסים הנבנית בין המועסק למעסיק, ההשקעה המשותפת שלהם והמחויבות הדו-צדדית שנוצרת תוך ראיית הצרכים אחד של השני.

כל אלו מייצרים את התשתית ממנה יצמחו וייקטפו הפירות של העסק. מתוך קרקע פורייה זו, רצון העובדים לצלוח משימות, לקדם את החברה, להגיע ליעדים ואף לעבור אותם תנבע מתוכם, ואל מול מצב שכזה – נראה כי אין שום בעיה להציג להם תמונת מצב ריאלית של העסק, הרי העובדים, כמו גם המנהלים, הם חלק בלתי נפרד מהארגון.

התשובה איננה ב'כן' או 'לא', אלא במקום טוב באמצע. מה אם במקום להציג לעובד יעד אופטימי מידי שאינו מחובר למציאות, יוצגו לו שני סוגי יעדים שונים: ריאלי וריאלי-אופטימי. באופן זה המנהל מציג את יעד-העל אליו הוא מכוון, אך מבסס אותו על המצב הקיים כיום. כך הוא לא גורם לעובד לחוש ייאוש ואף מעורר בו מוטיבציה וכוח רצון להמשיך ולנוע אל עבר היעדים שלו.

ואם בכוח רצון עסקינן, יש קלף שמנצח גם אותו – סביבה. הרי לכל התנהגות אנושית יש ממד ויראלי, לא סתם ג'ים רוהן אמר שאנחנו בממוצע חמשת האנשים שאנחנו מסתובבים איתם הכי הרבה.

מחקרם של כריסטאקיס ופולר ממחיש את הנקודה הזו בצורה פנומנלית. השניים יצרו סדרת מאמרים המבוססים על מידע שנאסף במשך 32 שנים מכ-12,000 אנשים החיים בעיר פרמינגהם, ארה"ב. כמות הדאטה העצומה שנאספה במהלך השנים הראתה באופן מובהק איך התנהגויות חברתיות בין אנשים "מדבקות", ממש כמו וירוס.

על פי מחקרם, אם חבר שלך התחתן, הסיכוי שלך להתחתן עולה בכ-300%. אם חבר שלך התגרש, הסיכוי שלך להתגרש עולה בכ- 61%, ואם חברך הפך למיליונר, הסיכוי שלך להפוך לכזה גם עולה בכ-200% (לסקרנים שבנינו, אם חברך מעשן, הסיכוי שלך לעשן עולה בכ-70%).

המחקר הזה מראה כמה השפעה יש לסביבה שלנו עלינו. לכן, כדי לייצר בארגון סביבה פעלתנית, הישגית ואפקטיבית, יש ליצור מנגנונים שגורמים לפעולות להתרחש גם אם כוח רצון אינו במיטבו ולספק פתרונות פשוטים לבעיות מורכבות.

נסיים בדוגמא של ניב פרן, שותפו של ד"ר עוז גוטרמן, בה סיפר על חברת הייטק קטנה שרצתה להגדיל את המכירות שלה. מנהל החברה רכש גונג גדול, ובכל פעם שאחד העובדים סגר עסקה מעל 100,000$ הוא עצר הכל והכה בחוזקה בגונג, לתרועת מחיאות הכפיים של שאר אנשי החברה סביבו. באותו החודש, מכירות החברה עלו בכ-300%. ניתן ללמוד מכך שמציאת פתרון קטן יכול לייצר שינוי גדול לבעיה מורכבת, ולפעמים זה יותר פשוט ממה שנדמה לנו.